摘要：核电建设的快速发展，不断地扩展新基地，后勤服务也随之同步发展，跟随着各个新基地鞍前马后，作为办和公生活的专业队伍，还需要做到“兵马未动，粮草先行”。要做好各基地众多服务项目，且各个服务项目都存在规模极少的现象，所提取的管理费难以满足现代化管理企业的运作。因此，服务合同增设“行政体系费”是符合核电服务新基地的发展需要。本文阐述了核电发展的历史，从核电服务的规范管理，各项成本费用的收支情况，以及存在的各方面困难，作了比较和说明，以表述“行政体系费”对现代化规范管理公司的必要性。
关键词：新基地增设；行政体系费；
核服集团自1987年1月23日成立以来，一直都是为中广核集团及各成员公司专门承担生活后勤及办公服务以及部分生产辅助性设备维修保养服务的专业公司，经过20多年来的发展和运作，从计划经济年代到市场计公司各层次管理人员，总结出很多既适合本企业实际情况又能结合现代管理的方式方法，但始终未能满足现代企业管理要求发展的需要，如现代企业管理的成本上升问题和规范化管理问题，都是阻碍着一个企业向现代化科学管理先进企业的实现，核服集团的各成员公司或分公司或新基地筹备办，根据现代企业管理和客户的要求，管理需要规范，服务需要标准高。要实现规范化管理和高标准服务，必然需要较大的管理成本开资，这对老企业或成立时间较早的公司，或许能够承担起由此而增加的管理成本，但是新成立的公司或新基地筹备办，就未免能够承担起这些管理成本，也就是说新基地的客户不会因此（刚成立的新基地）而降低自己接收服务的质量要求，相反会提出更高的要求，因为人的需求欲望是无止境的，所以对提高服务质量和规范服务管理，是现代服务企业生存和发展必胜的途径，也是击败竟争对手的有力武器。但是，高质量、规范化管理的服务输出，是需要较高的投入才能满足高素质人才需求，且管理成本也会同时提高，以及高额的培训费等等。如果按照以往的合同模式，即实际提供服务的人员×合同工资×管理费（8%），在筹备初期，由于服务项目尚未达到一定规模，合同款项较少，是远远不够管理机构开支，包括庞大的职能部门开支，而这些职能部门是支持、管理、培训和监督一线服务人员的组成部分，不可缺少，也就是说麻雀虽少，五脏齐全。作为国有企业，就更加注重职能部门的功能及行使其管理职责；相比私营企业，国有企业又多设党、工、团、纪检监察管理职能，这些管理职能也是不能缺少，诸多的管理费用开支也就加重了企业负担。所以，在新的核电基地服务合同增设“行政体系费”是相当必要的，用该费用来解决新基地公司的整个管理体系运作，才能保证公司按规范化、高质量的提供服务。下面以两个新基地的合同模式为例，分析管理职能的费用开支来源关系。
一、未增设“行政体系费”，新基地公司运作情况
以阳江核电基地为例，2003年5月，核服集团阳江筹建办（分公司成立之前）正式在阳江市区和东平核电站厂址两个区域，为业主公司和工程管理公司提供住宿管理服务、办公文印服务、会议接待服务、交通车辆服务、保安服务、配餐服务、物业管理服务等，这些服务项目除交通车辆服务有一定的投资回报利润外，其他服务项目都只能保证自身管理和服务人员的开支，从合同价格提取的管理费（5%），是根本不能满足日常管理费用的开支。2003年第一年的服务合同费用只有1200万元/年（含直接服务项目的管理人员工资及办公费用等），提取的管理费是60万元，筹备办管理团队根据需要设置的管理职能是：筹备办主任2人（其中正、副主任各1人）、经营管理部5人；（其中经理1人、助理1人、工程1人、采购1人、信息员1人）；综合管理部12人（其中经理1人、副经理1人、物资管理1人、宿舍管理1人、人力资源管理1人、文员2人、网络管理1人、自用办公宿舍等设备设施维修3人、党工团纪检监察1人）；财务部4人（其中经理1人、会计2人、出纳1人）；安全质量部4人（其中经理1人、生产安全主任1人、消防管理主任1人、信息员1人、）一年的费用开支为：
表-1：阳江服务筹备办全年管理体系费用开支情况
（说明：上述数据来源于工资报表和会计报表的综合平均数额）
根据服务合同款项1200万元按5%提取的管理费共60万元,离实际需要开支缺口尚有1,522,860元，并且60万元管理费包含生产单位的管理人员使用，筹备阶段服务项目较小，没有规模，管理费的提取极为有限，不足管理队伍运作开支。且核电站建设一般都需要在3～5年后主业公司才会有较多工程管理人员进驻，才能使服务规模增大。开支缺口如果没有服务合同收入给予补偿，只有公司总部拨付开办费使用，然后分3～5年分摊。阳江核服筹备办基于这种情况，可采取了如下应对方法：
第一，筹备初期从集团总部和东部分公司抽调的管理骨干，工资及奖金等由原单位发放，一直到阳江分公司成立，大大减少了阳江筹备办的人力成本开支，以记账的方式由阳江筹备办成立分公司且有能力后偿还；
第二，差额部分由集团总部拨付开办费使用，分3年分摊；
第三，与主业协商，承接主业的物资代采购、小项目工程、沙石料加工等服务项目，筹备办采取与信誉好的施工单位合作，对合作单位的安全、质量、进度实施严格管控，收取一定的管理费，作为补偿筹备办管理费用开支。通过与业主公司沟通，期间已承接了（1）代采购和代租房任务约有900万元，代采购服务费按8%提取了72万元；（2）小项目工程装修约有700万元，向合作单位按5%收取了35万元；（3）厂区植被剥离工程施工约有1200万元，向合作单位按7%收取了84万元；（4）沙石料加工，当年已卖出约有8万立方，向合作单位按每5元/立方收取管理费，当年收取了40万元。上述4项均属常规服务合同外的收入共有231万元，税后也就基本上可以补偿当年的管理费用开支。
阳江核电服务基地筹备阶段由于有第三项的额外收入，当年的管理费用支出得以持平，但到了第二年并没有这么多的额外收入，以后会逐年减少，第二年就只有不到20万元。而原有支出的管理费用只有增多而不会减少。第二个方法虽然可以暂时记账，但始终是需要偿还。第一个方法实际上就是免息借款使用，同样需要每月从收入中摊销还款。所以，为了长远稳定考虑，就必须把本来都是为核电服务，支持生产而设立的职能部门及管理人员发生的费用，分摊到服务合同承担，以设立一个独立的取费项目纳入服务合同中去，即设立“行政体系费”，按上述管理体系费用开支数目计算，纳入服务合同子项，以实际职能管理配置独立计费。
谈判时，对方会反问道：老基地大亚湾服务合同也没有设立“行政体系费”，当然，大亚湾老基地虽然没有“行政体系费”，但当时的大亚湾核电服务公司是处在计划经济年代，而且刚从主业公司拆分出来，有一定的政治背景，下面分析一下大亚湾基地服务公司的情况。
二、大亚湾老基地服务公司运作情况
1987年1月23日，在深圳成立了广东核电服务总公司（简称“核服总”），是从主业公司-广东核电投资有限公司（简称“广核投”）和广东核电合营有限公司（简称“合营公司”，是由“广核投”与香港中华电力公司合作成立共同投资建设大亚湾核电而设立的合资公司）的行政后勤部门分割出来，设立专门为核电站主业公司（即“广核投”和“合营公司”）提供办公服务、交通服务、营地住宿管理服务、配餐服务、维修服务、供水服务、专家村服务、商业一条街建设及营运管理服务、园林绿化等服务的专业服务公司。分家时，核服总从“广核投”和“合营公司”分得房产、办公楼、土地（核电站内征地）、动产（如汽车）、现金（有9000多万元）。而当时谈判服务合同价格的原则是保本或略有微利。因为是从两家主业公司分割出来，筹建阶段已过，已达到了一定的规模，也就是说有较大的基数来提取管理费用，况且计划经济年代人们对服务质量不太讲究，也没有设立如安全质保这些职能机构，管理人员相对较少，管理费用开支也较低。且公司又有相当的现金存款提取利息，足够管理人员的费用开支。公司的财产、现金实际上都是主业公司拨付，所以不存在需要设立“行政体系费”。但是，不是每个新开发的基地都会有上述的优越条件，要考虑长远的发展问题，要储备和培养人才，就必须有足够的管理费用支持，才能使公司持续稳定和谐发展。
三、大连新基地筹建办增设“行政体系费”运作情况
2006年的开春，成立大连红沿河核电站后勤服务基地，为中广核工程公司的工程管理人员提供办公、生活后勤服务，大连新基地筹备办在承接服务项目的同时，并没有象阳江核电服务筹备办享有第三条的优越条件，有额外收入来补偿管理费用开支，必须要打破常规，在大连红沿河核电新基地的服务合同有所创新，增设“行政体系费”来承担庞大的管理费用开支，才能保证大连核电服务项目按规范、按标准提供优质服务，保证筹备办的各项职能按规范运作。根据服务需求，常规的服务项目有配餐服务、交通服务、办公会议服务、物业管理服务、客房服务，服务对象规模较小，且服务价格通常都是比照其他基地的服务价格（如大亚湾和阳江基地）和当地市场价格，不可能随意提高价格，致使管理成本无法分摊。所以，在服务合同报价和谈判时，我们提出需要增设“行政体系费”才能满足筹备办的管理费用开支，否则将会使筹备办严重亏损而无法运作。谈判中，我们以管理职能定岗定员定编制，根据会计核算资料综合计算平均值，即上述表1内容的费用开支数据。提出增加“行政体系费”子项合同，每月按定岗定员定数目支付管理人员工资及办公生活等费用。经过反复谈判、磋商，为使客户方理解、认可，我们提出了一系列的支持事由：
1、大连红沿河核电后勤服务基地的管理机构，是同属于中广核系统的管理风格，对规范化、标准化管理以及党工团纪检监察职能不可缺少，就必须配备足够的职能和岗位人员监督管理，客观上存在了必配的管理岗位；
2、为保证服务质量并持续稳定的保持下去，提高服务人员素质，带出高要求、高素质、严管理的服务团队，客观上也需要有足够的管理、培训和监督机制；
3、基于大连红沿河核电服务基地的服务项目不可能有象大亚湾和阳江基地的上述优越条件，有划拨财产和现金、有额外的收入来源给予支持等事项，常规基础服务项目的合同收入规模又较小，所提取的管理费用（见表-2说明）不能满足筹备办整个管理体系运作管理人员的工资及办公等费用开支；
表-2：大连红沿河核电服务基地2006年服务合同管理费取费情况
从管理费取费合计:15.26万元可以看出，微不足道的取费，是不可能满足整套行政管理体系运作的开支。
4、服务项目的合同价格，是不能突破市场价格，也不能突破大亚湾、阳江基地相同类别的合同价格，所以服务合同价格是没有优势可取，客观上也是没有多余的费用来源；
5、由于是派出的省外基地，与总部联系沟通比较困难，办事相对省内也比较困难，需要出差数量比较多等因素，所以管理费用的开支也相对比较多，以及在当地办事和处理地方关系的业务费用也比较多。
基于上述5点情况，我们认为一个高素质、高质量、严要求和持续运作的企业，就必须有一支稳定、健全的管理团队，而这支团队必须有经济实力来支撑，既然常规服务项目提取的管理费不能满足管理开支，我们就必须增设一个符合实际需要的取费项目来收取费用，因此，我们就以“行政体系费”为名，按实际发生需要的管理人员及办公开支，向客户方提出取费项目和数量清单，作为每年服务合同的子项部分，并根据实际需要和管理规模逐年调整。以阳江核电服务基地管理人员及开支费用为基础，列表-3：大连红沿河核电筹备办2006年“行政体系费”管理开支情况
职能部门开支项目 总经理部
（1人） 财务部
（3人） 综合管理部
（2人） 安全质量部
（1人） 经营管理部（3人）
说明：上述数据是依照2006年1～7月份会计报表综合平均数据得出。
表-4：收取“行政体系费”的各职能部门人员配置情况说明
经过3次的艰难的谈判，用比较法（与大亚湾和阳江基地情况对比）和会计数据说服对方谈判人员以及相关的领导，最后以153万元/年签订“行政体系费”子项合同，成功地解决了新基地的开办费问题和管理团队的工资及办公开支。成为新基地服务合同模式的创新先行，为新基地创造出样板和标杆。
四、增设“行政体系费”与否的优缺点比较
1、未增设“行政体系费”的基地：
（1）优点：
①合同谈判可以按步就搬，无须投入太大精力，缩短了谈判时间；
②减小商务人员因谈判准备而查找众多资料，耗费较多时间；
（2）缺点：
①因开办费的使用，增加了总部流动资金使用负担；
②因摊销开办费，冲减了企业的营业利润；
③由于摊销开办费，使企业资金短缺，各项开支需紧缩，过紧日子；
④不利于多基地发展和运行，也不利于人才储备和公司发展。
2、增设“行政体系费”的基地：
（1）优点：
①解决了筹备阶段开办费使用问题，减轻了公司总部的资金负担；
②使筹备办有充足的资金运作，招聘优秀人才，培养人才，提高管理水平，提供优质服务，满足客户需求。
③增加了收入，同时也是增加了企业的经营利润；
④有利于企业持续稳定地增长和发展，提高管理人员工资待遇；
⑤有利于多基地发展参照增设“行政体系费”的合同模式，为其他基地做出了样板，使其他基地的合同谈判会更加顺利。
（2）缺点：
①谈判比较困难，需耗费较多时间查找资料；
②需要招集较多的专业人员参加合同谈判准备，搜集相关资料。
鉴于上述各项数据和条理分析比较透彻，使得“行政体系费”子项合同的谈判比较成功，这是核电服务合同历史以来的创新，也是大连红沿河核电服务筹备办走出省外成功的第一步，为核电服务事业的蓬勃发展创造出一条新路，做出了卓越的贡献，标志着大连红沿河核电新基地朝气蓬勃拥有崭新的面貌，迎接更大的发展和挑战。
五、结束语
核服集团为核电新老基地服务已有二十多年，服务质量是越来越高，管理是越来越规范。因此，由管理要求而需要的管理成本也随之增加，特别是新基地，规模虽小，但管理职能却不可缺少。核电的快速发展，新基地的不断扩展，核服集团也跟随着不断的发展新基地，为了使核服集团在发展新基地的同时能够良性循环，包括人才储备、资金储备、设备设施储备等，都需要各个新老基地给予充分储备。所以，新基地如果没有“行政体系费”来支持，是能以满足现行管理和发展的费用开支，不利于企业的良性发展和与时具进的理念更新。
