项目责任成本和施预合同管理工作要点

　　根据2010年公司工作目标和工作部署，今年公司项目责任成本和施预合同管理工作要点是以消灭亏损项目,不断提高项目盈利水平为总体目标，围绕抓收入、控成本、增效益3条主线，项目成本管理重点要“夯实责任成本管理基础、提高项目成本管理水平，加强项目成本过程控制、努力降低项目成本费用”；施预合同管理重点要“加大工程清概索赔力度、促进工程项目创收增效，强化施预合同管理工作、积极服务项目施工管理”。具体工作要点如下：
　　1、夯实责任成本管理基础、提高项目成本管理水平
　　1.1抓好各级项目成本管理相关台帐建设
　　项目部必须建立和完善工程数量控制、劳务分包计量、主要材料限额供料、机械租赁、小型合同归口等方面台帐,细化项目成本管理；必须建立和完善项目作业队验工计价总帐、项目对外验工计价台帐和项目主要材料消耗台帐等，进行量价双控；项目经理部必须建立和完善项目变更设计、内外验工计价、主要材料消耗、劳务分包控制价执行情况等台帐，对项目成本实施监控。项目部将定期由总经济师和财务科长组织进行专项检查，从台帐齐全和填写准确两方面进行评比和通报。
　　1.2逐步建立工程主要项目较为合理的成本控制标准
　　各部门要结合各自工作实际特点及以往经验，做好成本管理数据的统计分析，逐步建立和优化主要劳务分包控制价、主要材料损耗率、大小临工程建设费用标准和现场管理费标准的成本控制标准。为项目责任成本管理提供支撑。
　　1.3进一步完善项目责任成本管理制度
　　一是抓好公司关于工程项目责任成本管理制度的实施，促进项目责任成本管理健康、有序开展。制定相应办法实施对各部门的考评，扎实推进项目责任成本管理工作；二是完善项目责任成本管理制度，各部门针对自身工作特点要做好建议意见的收集和上报，对好的一面进行宣传学习，并在工作中逐步完善改进。
　　1.4重视成本管理人员业务水平的提高
　　一是做好各专项工作的业务交流，相互学习、共同提高；二是要加强对项目成本管理业务的指导和帮助，解决部分基层成本管理人员业务不熟的问题；三是办好相关培训班的培训工作，努力提升参培人员的业务水平；四是总结、推广项目责任成本管理经验，促进项目责任成本管理整体水平的提高。各级成本管理人员要加强业务总结，定期组织召开成本分析会议，从中吸取教学。
　　1.5推动项目合同范本的试行和成本管理信息化建设
　　合同范本规定项目的工序组成及成本价所包含要完成的所有工作任务。各部门要根据各自实际逐步试行，过程中严格按照合同范本的要求进行费用归集。试行过程中通过不断收集和反馈意见，使项目管理程序化进一步修正和完善，力争早日为项目责任成本管理服务。
　　2、加强项目成本过程控制、努力降低项目成本费用
　　2.1从严劳务分包合同管理
　　一是继续抓好劳务分包价格预控，根据公司下达的劳务分包实时控制单价，对各部门执行情况进行检查，通报并督促整改存在问题。二是严把劳务分包合同审核关，要及时签订劳务分包合同，坚持先签合同后进场，防范劳务分包风险。三是进一步规范劳务分包计量管理，要从制度建设、制度落实上下功夫，尤其要加强劳务分包末次计量监控，过程中的计量必须按本月完成，本年完成，开累完成进行填报。保证成本的完整性。
　　2.2加强材料、机械费用控制
　　各单位要严格执行公司物资设备管理的各项制度，一要把住主要材料采购关，主要材料采购必须执行公司物资集中采购管理制度、通过招（议）标和限价采购，比质、比价，优中选低（价）；二要把住主要材料使用关，严格执行限额发料制度，做到发料前有限额，发料中有控制，完工后有核销；三是要逐步推行设备租赁限价制度、设备租赁费采取工作量计价法和机械费用总额控制的方法，实施设备费用的控制。要定期收集和公布项目部的设备租赁价格信息，进行相互比较，促进降低设备租赁价格。
　　2.3抓好责任成本管理流程
　　成本预算、成本核算和考核兑现三个环节的规范运行。一要抓早项目责任成本预算的编制,明确项目责任成本管理目标，为项目责任成本核算提供依据。项目部要认真执行公司办法要求，及时编制项目责任成本预算，对设计图纸不齐、整体实施性施组方案不能确定等客观因素导致不能及时编制的，应依据施工技术方案分阶段分部位编制，或采取暂按工程清单编制，具备条件后进行调整的方法。为体现管理要求，对具备条件的项目，可将合同索赔额（明确具体内容）作为项目收入计算上交收益，纳入终结考核，适当传递项目成本管理责任，合理分解项目成本风险；二是抓实项目责任成本核算，真实反映项目成本管理效果，为项目绩效考核和兑现提供正确依据。要从规范项目部责任成本核算着手，落实各级责任成本核算部门分工负责制，抓好完成工程数量收方工作，及时办理劳务分包计价，坚持主要材料定期盘点，正确配比责任成本和同期收入，提高项目责任成本核算的正确性。要深化项目责任成本核算分析，定期召开项目责任成本分析会，认真剖析项目盈亏，改进项目成本管理，不断提高项目盈利能力。三是要依据项目绩效考核结果兑现项目责任成本绩效和责任成本节余分成，真真把项目责任成本管理落到实处，促进项目责任管理步入健康轨道。
　　3、加大工程清概索赔力度、促进工程项目创收增效
　　3.1做好新上项目的施工合同交底
　　公司要抓好新上自管项目的施工合同交底工作，促进参建项目部能认真研究合同条款，认知合同风险，研究规避对策。特别对初步设计招标项目，公司要组织参建单位设法将部分成本风险化解在施工图设计阶段，同时要合理利用合同条款进行项目创收策划，为项目的创收增效打下基础。公司要做好新上自管项目和授权管理项目的施工合同交底工作，帮助项目部掌握合同条款中规定的或隐含的各种索赔权利，及时识别并把握索赔机会。
　　3.2抓好工程项目费用不足的清理
　　目前多数铁路项目采用初步设计图招标，工程实施中工程标准、合同数量、合同工期等变化较大，存在清概索赔的机会，项目部要重点抓好工程项目费用不足的清理，梳理施工图量差、变更设计、政策性调整等费用不足事项，找准项目创收具体目标，抓住合同规定可调整合同价的机会。项目部是工程项目费用不足清理工作的责任单位，要全力抓好这项工作；各参建单位要积极给予配合，按照项目部的统一安排，做好各自管段费用不足清理工作。具备条件的项目6个月内要完成这项工作。
　　3.3做好配合施工图投资检算和设计概算清理
　　主动配合好施工图投资检算和设计概算清理工作，项目部要加强组织和对外沟通，各参建单位要积极参与和配合，确保施工图投资检算和设计概算清理内容完整。
　　3.4狠抓工程项目清概索赔成效的实现
　　各级单位要成立由第一管理者任组长，总经济师、总工程师和分管负责人任副组长的索赔工作领导小组，研究索赔工作思路，明确总体和阶段目标，制定工作计划并具体组织实施。对于重大、复杂的索赔事项，索赔工作领导小组应及时向公司报告，公司在分管领导主持下，对索赔事项进行评估和研究，提出指导意见，派专人协助开展工作。索赔工作一是要做好各种原始证据资料的收集、整理和保管，形成内容完整、支持性强的清概索赔资料；二是正确把握索赔时机，讲究工作技巧，解决索赔事项应贯彻先易后难、个性问题先办的原则，充分考虑业主的审批权限，将索赔事项在项目实施过程中分项、逐次解决，防止因单项索赔事项累积造成索赔失效或增大工作难度。索赔事项能通过变更设计方法解决的，应尽量采用变更方式，以尽早纳入验工计价和中期支付。索赔还应具有前瞻性，力争把问题解决在设计文件中；三是要加强与相关各方的沟通，协调处理好与业主、设计单位、监理工程师及其他各方之间的关系。
　　4、强化施预合同管理工作、积极服务项目施工管理
　　4.1规范项目验工计价
　　项目经理部要按合同文件及建设单位的相关规定，按期做好对外验工计价工作，及时回收工程资金；据实对内验工计价（原则上不准超验）。尤其要预防劳务分包计量的超验和漏扣，公司在加强指导帮助的同时，要加强监督和把关。
　　4.2抓好合同包价分劈
　　项目部组织各参建单位配合，公正、公平、公开地及时进行项目合同包价分劈。鉴于铁路项目施工图全部到齐的时间比较滞后，施工过程中项目部可根据已到施工图进行合同价分劈，报公司成本管理部审核后，作为暂对内验工计价依据。公司应在项目完成竣工末次验工计价后一个季度内完成内部末次验工计价。
　　4.3进一步规范合同文本管理
　　一是规范《补充合同》签约的审批程序，以公司为合同主体的合同补充、变更，各单位要严格执行逐级审批制度，作为主办单位的项目部须认真审核并签署意见，然后报公司审批。二是加强劳务分包合同的管理，依约进行验工计价支付，保证工程顺利有序可控进行。
　　5、结束语
　　施工成本及施预合同管理是一项非常复杂且系统的工作，过程中需要完善的项目还很多，以上观点、仅作探讨。
　　
　　主要参考文献：
　　[1]国家现行公路、铁路招、投标合同范本。
　　[2]公司现行的各种文件、办法等。