为进一步加快转型创新，提升企业效益，响应广东通服公司创新提效，推动企业健康持续发展的工作主题，根据公司的年度工作计划及有关会议、精神和指示，结合公司的实际情况，拟定施工班组提高工效降低成本工作方案。以期通过科学决策，加强管控，以实现提高施工班组工效，减少企业经营成本，提高人员收入，提升企业经营效益。
【摘要】建筑施工企业面临建筑市场的竞争日益加剧，优胜劣汰将成为现实。企业要生存发展，必须对外开拓市场，对内加强管理，以提高质量，降低成本，增加积累，提高企业竞争能力。
【关键词】企业管理论文,建筑企业,成本,竞争,生存
1提高工效降低成本目的与需要杜绝的问题
班组月度可分配绩效应当与项目部的产能、自施工的质量挂钩，体现多劳多得，工效激励的目标。
杜绝计提过程不与工作量、完成质量挂钩；杜绝平均主义和大锅饭；杜绝班组与项目部职责不清，互相推诿。
目标：班组自施工计提流程与完成工作量挂钩，计提流程清晰反映班组自施工产能变化与可分配绩效挂钩，达到多劳多得的目标。项目部职责与班组职责界面清晰。
方案与措施：
（1）强化现有项目管理体系项目人员按照预算及进度计算班组可发绩效总额。现有系统计算公式如下：
1）项目劳务费用=子项目预计收入-自购材料费（不含分包方材料部分）-自购设备费-分包方采购材料费-分包方采购设备费-工程建设其他费（表五我司承接费用）
注：项目劳务费用包括合同制人员绩效，B类分包费（含绩效及固定工资、税费全部用工成本）
2）自施工部分可支配费用=项目劳务费用*自施工比例*自施工定额
注：项目部自施工定额由各分公司按照公司下达的定额上限进行调整
3）分包部分可支配费用=（项目劳务费用*（1-自施工比例）-合作劳务费）*分包定额
4）项目可支配总费用=自施工部分可支配费用+分包部分可支配费用
5）当月项目人员可发绩效=项目可支配总费用*对应专业项目人员绩效比例*对应月度完成累计进度
纳入项目绩效计提的人员包括项目经理、项目主管、项目主办、项目办事员（包括信息管理员、质控员、安全员、材料员、预算员、培训专员、绩效专员、纪检员、客户满意度专员、客户关系管理专员、合同管理专员、结算管理专员、文化专员等），施工班长、施工员及其他办事员（包括现场管理员、进度管控员，综合管理员等）。事业部总经理、项目部经理不纳入项目绩效计提。人员角色核定按照公司最新办法确定。
（2）根据公司《工效挂钩管理办法》，事业部正副负责人、项目部经理月度绩效发放与分公司月度经营指标完成情况挂钩。各单位应当根据事业部、项目部完成情况进行相应的考核和激励。
（3）提高EMOSS系统项目预算的准确性，结合近三年的数据资料，各单位整理出提高预算准确性的工作流程和测算方案，避免因预算偏离度大而造成成本预算过大或不足的情况。
（4）加强项目绩效系统的使用管理，严格按照EMOSS项目预算及进度情况进行计提，各单位应当严格执行审核制度，严禁出现不按项目预算计提或超预算、超进度浸提的情况。
（5）对于各类业务的定额有异议的，应当按照《关于下发公司项目成本定额调整（建立）相关工作要求的通知》（中国通信服务粤通建预算〔2012〕9号）提出调整的要求，在公司未确定调整前，应当按照现行定额实施。
计划与步骤：
（1）2013年7月15日前，各单位实施自查自检，完善现有计提考核流程，制定对标方案，对项目计提流程进行对标分析纠偏。对标内容包括但不限于以下内容：计提过程是否跟完成工作量挂钩；项目部与班组之间的考核体系是否健全（例如班组如何考核项目部的设计准确性、复勘准确性，材料到货及时性，项目部如何考核班组一次性验收通过率，竣工资料制作的配合情况等）；项目计提是否在项目绩效管理系统上实现，绩效发放不得大于系统计提总额等。
（2）公司组织职能部门、分公司进行对标检查。
（3）分公司对检查问题进行落实整改。
效果评估：
（1）按照完成工作量计提绩效与月度工资总额调控可能存在不匹配性，各单位需要结合年度工资总额使用进行调控，管理的难度和要求都会有所提升。
（2）对预算的准确性和系统填报的及时性要求加大，系统的稳定性和优化需求可能会激增。
（3）各单位要认真梳理项目部和自施工部门之间的工作职责和流程，杜绝推诿和真空地带，减少重复进场或资料不准确等情况。
纠偏思路及下一步改进设想：
（1）分公司市场部、事业部各项目部需要加强联动，提升系统填报及时率，通过设立相应的考核指标，保证数据填报的准确性和及时性。
（2）对于利润率低的专业和项目，分公司要提早进行内部规划和调整，通过内部均衡调整减少员工收入的不平衡。
（3）建立项目管理与自施工班组切分比例的动态测算，搭建项目部与自施工班组共赢的管理模式。
2降低成本的具体措施
人力、物力和财力的消耗构成施工项目的主要成本。所以降低工程施工成本理应从这三方面入手。主要措施如下：
（1）施工单位必须按图施工，但由于种种原因设计院的设计可能存在一些不利于施工的问题。图纸本身可能就存在问题或错误，所以技术人员在施工前就应认真审阅图纸，以发现错误和问题，并可提出有利于加快施工进度、提高施工质量、降低施工成本的意见和建议。
（2）加强合同预算管理，增创工程预算收入。
建立以项目经理为核心的项目成本控制体系，并分解责任，各负其责，关键是要落实责权利相结合的原则。计划合同部门负责编制施工图预算，将“开口”项目取费作为创收的重要来源。对因业主或设计原因造成的变更项目，注意资料收集，充实索赔证据以便进行索赔，同时办理增帐手续，并通过工程款结算从业主方取得补偿。（3）加强对分包方及班组结算的管理。
对包工队要实行成本控制，对其提交的结算凭证要认真核对，防止多算和重复计算。注意积累用工资料，对估点工应通过领导、技术员、生产骨干和施工队现场考察，讨论确定估工额，并控制估点工的数量，能套用定额的尽量套用定额确定用工。利用施工任务单和限额领料单对施工班组进行管理，并作好记录，作为控制材料用量及审核包工队或班组结算的参考依据。
（4）材料成本的控制。
材料的采购定货、运输、存储及现场管理要严格执行管理制度，采取对供应商评定、招标、市场调查等方法是降低材料成本的有效手段。
运输方式、路线必须通过考察和论证来确定。现场材料管理则需对各种材料根据其性能采用入库保存或露天堆放，堆放场地应便于领用，减少二次搬运。材料成本的控制主要有如下几个环节，即：节约采购成本（质优价廉运费低）；认真计量验收（数量和质量）；执行材料消耗定额（限额领料）；核算材料消耗（余料回收）；改进施工技术（新工艺、新技术、新材料）；利用工业废料（材料代用）；减少资金占用（合理库存）；加强现场管理（合理堆放、方便施工、减少搬运）。
（5）选择先进、合理、经济的施工方案和施工技术措施。
施工方案的确定、施工机械选择、施工顺序安排及流水施工的组织均属施工方案控制的内容。方案不同，工期、费用就很可能不同。方案的制定可以通过召集有关专家集体讨论决定，特别是大的施工方案更要集思广益，通过相关专家组深入细致的研讨论证，以便选择一个先进、合理、经济的施工方案。为保证技术组织措施计划的落实，并取得预期效果，应在项目经理的领导下明确分工责任。由工程技术人员制定措施并进行交底。材料管理人员对材料进行管理，现场管理人员和生产班组或包工队负责执行，财务人员负责结算方案的节约效果。
（6）提高机械利用率。
结合施工方案，从机械性能、操作简便性、运行可靠性和台班成本等方面综合考虑来选择机械，同时要求操作人员持证上岗，人机固定，防止不规范操作和违章作业影响正常施工。提高机械利用率，制定内部结算办法，防止滥用和随意占用机械，使机械能及时合理调配，最大限度发挥其性能。必须注意机械的保养性维护工作，使机械处于完好状态，随时都能正常使用。
建筑施工企业的成本降低是一个综合性研究课题，任何一个方面出现漏洞都会给企业造成损失。一方面需要企业决策层主持建立各种规章制度加以约束，另一方面需要企业全员维护企业利益，采用先进、科学、经济、合理的施工技术和管理办法实现降低成本目标，不断增加企业积累，提高企业的竞争能力和抵御风险的能力。
