摘要：本文首先对公路工程项目材料成本管理存在的问题进行了分析，然后提出了对公路工程材料成本控制的对策，具有一定的理论价值和现实意义。
关键词：公路项目，材料成本管理，对策
当前，随着我国公路工程建设市场竞争的日益加剧，施工企业赢利空间逐渐缩小，施工企业不得不将注意力转向内部的成本管理，而材料费用占工程成本的比例很大。有关数据显示，公路工程材料成本是工程成本的重要组成部分，一般占工程成本的50%以上，桥涵的比重可达到80%以上，材料成本是影响利润的最主要因素，直接决定着企业的盈利能力。因此，加强材料的管理必然成为控制工程项目成本的不可忽视的重要因素，做好材料成本控制是企业获得竞争优势的新突破点，也是成本管理的重点和难点。本文就工程项目如何加强工程材料成本控制作如下探讨。
一、公路工程材料成本管理中存在的问题
1、成本观念意识淡薄
受传统管理观念的束缚，一些施工企业领导对成本管理的意识不到位，重视不够，往往口头讲得多，实际落实少，重事后轻事前。
材料成本管理工作始终贯穿于工程施工的全过程，成本控制目标应当通过施工组织和实施过程来实现，材料工作需要其他部门提供支持，需要企业领导进行安排和协调，靠材料管理人员去沟通肯定影响工作质量、效率和项目成本；现阶段多数施工企业尚处于较低水平的发展状态，经营上是一种粗放型的管理模式，难以进行科学有效的材料成本管理和控制；不少企业则存在着认识上的误区，技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工质量和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确，实质上是丧失了成本管理机制企业成本管理意识不到位，直接导致成本控制职责不明。同时、施工企业领导在材料管理中“重供应、轻管理”，缺少必要的事中、事前、事后管理的合理分配，造成材料超支没有及时发现、及时处理，加大项目成本。
2、管理规章制度不落实，管理不善
（1）材料采购计划来源于项目生产部门材料需求计划，材料需求计划是是由生产部门按施工图设计量编制出来，由材料部门去实施执行的，若生产部门的计划编制不及时、不详细，会导致材料部门不能及时上报，影响采购和供应；材料部门在进行材料盘查时需要项目部拌和站、试验室等相关部门提供数据，其他部门不能及时有效地提供，也影响到材料管理的效果，最终造成无采购预算或采购计划不周详严谨，造成工程材料数量、质量、规格与实际需要不符，一方面超储积压，影响资金周转；另一方面停工停料，造成窝工浪费。
（2）对材料市场缺乏研究，缺乏对需求的与供应的相关信息的预测，企业的供应商单一，造成采购时间的延误或采购价格超预算，失去对工程材料成本控制的优势。
（3）对进场材料质量控制不严，采购过期料或不合格的材料，造成二次重复甚至造成重大的质量安全事故，给国家和企业的经济与信誉带来损失。
（4）关系料，非物资部门采购，造成中间环节多，舍近求远。
（5）管理不严，保管不到位，造成工程材料损失，变质，丢失和报废。
（6）企业内部各项目之间信息沟通不畅，势必会造成有的材料出现浪费、积压等现象出现。
3、考核指标缺少量化
对材料管理相关人员的考核缺少可操作性的量化指标，考核无依据或依据不充分，往往造成奖罚不分，影响材料人员的工作积极性。
4、材料成本核算不细致
材料成本的基础资料不齐备，账目、账表、账卡、账物不符、库存量多、成本不真实，存在潜亏想象。
5、人才的培养机制不健全
目前多数施工企业注重工程技术人员的引进和培养，相对而言，材料管理人员的整体素质较低，材料管理人员配备不到位，不能合理配置材料人员岗位，造成材料管理岗位缺失，由此产生材料成本隐患。
6、资金到位不及时
目前大部分施工企业外购材料基本都属于先购后付款形式，由于供货商不能及时回笼货款，势必增加购买材料单价或材料到位不及时，无形中增加了材料采购成本。
二、提高公路工程材料成本控制对策
1、坚持领导推动原则，提高全员成本意识
领导重视是开展材料成本控制的关键，成本控制涉及全体员工，并且不是一件容易的事，必须由最高领导层来推动此项工作。
提高全员材料成本控制意识。应提高公路施工企业领导和工程管理人员材料成本控制意识，使每一位员工都把工程成本管理工作放在主要位置，把加强项目成本管理控制变成员工的自觉行动，这是实现成本目标的保证。这样，企业才可以在较小的耗费下取得更大的经济效益，得以提高企业的市场竞争力。还要将材料成本管理好坏与考评制度相结合，明确相关人员职责，奖罚分明，将成本效益情况与职工晋级加薪和职务聘任相挂钩，以此调动各级人员的工作积极性和创造性，产生控制成本的内在动力。
2、建立完善管理规章制度、严格贯彻执行
（1）制定采购计划和预算成本：项目开工前，材料使用计划由本项目生产技术质量部根据图纸、招标文件和施工组织计划编制，考虑项目的设计变更导致材料计划数量变化，应加强材料计划的严肃性，防止因计划虚报造成施工现场钢材、水泥等主要材料积压而造成资金占用较长时间和浪费，材料积压时间原则上不允许超过三十天，并及时核对、汇总材料使用量、库存量，根据使用计划调整进货计划数量，编制所需工程材料数量明细表和明细汇总表；
设立由主管领导、材料、生产、技术质量、财务及材料使用单位参加的材料采购小组，材料采购工作实行招标采购(比价采购)，招标工作由材料采购小组组成招标组招标，签订供货合同。供货合同签订前必须由公司领导、物资部门、使用项目等部门会审。部分价值低、规格品种多的材料，也可委托使用单位进行招标采购，采购价格要报主管领导及相关部门审核。
（2）供应商的选择：在材料采购前，材料部门应建立询价机制，进行市场材料价格调查。对不同厂家的价格和质量，列举出选材使用的理由，同时公布厂家的联系方式，以增大监查历度，提高透明度，然后采取公开招标的方式，择优选择供应商，在保证质量的情况下，选择最低的价格、最佳的进货时间、最优的运输方式、最优的付款方式，尽量采取厂商直接供货到现场的运输方式，减少中间环节和二次搬运费用。
材料部门应建立供应商档案和准入制度。对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。如有可能要实地到供应商生产地考核。企业要制定严格的考核程序和指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成为归档供应商。
（3）加强供应商的管理：一是加强供应商的合同管理，避免或减少经济纠纷给企业带来损失。二是与供应商建立直接的战略合作伙伴关系，双方本着“利益共享、风险自担”的原则，建立一种双赢的合作关系。使采购方在长期的合作中获得资源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的客户，以保证其产出规律的稳定性。三是在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣，利用评价的结果衡量与供应商的后续合作，增大或减少供应份额，延长或缩短合作时间等，这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，从而有效的降低材料采购成本。
（4）加强现场工程材料的管理：建立完善现场物资管理制度，项目材料的现场管理依然是材料管理的重点，原材料过程控制和精细化管理、原材料进场质量检验和按月盘查原材料是过程控制的关键，需要投入精力去加强管理。工程材料采购结束后，进入现场，必须有严格的现场管理制度，材料验收分为入库验收和施工现场验收。必须严格控制单次提货数量，正常情况下以满足一周使用量为上限，防止倒卖、浪费、丢失现象的发生。
材料验收工作由各级材料部门的材料员或施工现场指定专职收料员会同同级质检员验收，并应作到验收材料所使用的量具、衡器符合国家计量标准；大宗材料验收必须依据计划、合同、运料单、购货发票、材质书、合格证等基础资料认真验收，确认质量、数量，如所验收材料与以上基础资料不相符合时，应及时向承运人、经办人提出，对有质量问题的材料拒绝验收；对于按计划一次性进入施工现场的钢材、水泥、沥青和砂石、石灰、粉煤灰等材料应由材料员或施工现场指定专人按材料验收的标准会同同级质检员进行验收。
设立成本控制专职人员，每月末由生产、材料、财务等部门作出月度材料成本分析资料，以便掌握月度工程进度和成本，对成本进行研究、分析、比较，及时发现工作中的弱点和难点，并对症下药采取有效措施加以纠正。
优化施工现场平面布局，要根据施工的变化及时进行材料堆放位置的动态调整，以利于方便施工，减少重复搬运。材料保管必须做材料合理存放，妥善保管，防止变形、变质；认真记录收发台账，做到账卡一致，账物一致。
（5）加强材料的质量管理
工程材料必须按施工图设计要求进行采购，主要材料按照规范必须有出厂合格证明和材料质量证明书，地方材料必须经试验人员检验合格后才能进行采购，并且对进场材料进行定期定量抽检，保证材料的质量。
掌握进场原材料信息及其质量状况，有效杜绝不合格原材料的进场，确保工程实体质量合格。因原材料在进场质量控制环节中涉及材料、质检两部门，需要材料、质检两部门密切配合，各司其职、各负其责，共同完该工作。
各项目部试验室必须在工程开工前，根据项目的《施工组织设计》明确原材料检验、试验的项目及相应的检验标准、检测频率、测试仪器等，编制完成后报项目总工审批。
试验室必须及时安排试验并将试验检测报告及时反馈给材料部门，材料人员安排进场的材料必须是试验部门已经做过试验且试验合格的材料。材料人员还应经常与生产部门沟通，了解工程最新动态和计划安排情况，并适量考虑提前储存，保证材料在使用前，其质量均得到试验认可。
3、建立一套科学的量化指标
对材料采购人员和材料管理人员根据工作业绩进行奖惩，材料主管领导、材料部门及财务部门对重点监控的材料应根据市场的变化和工程材料标准成本定期制定出标准材料采购价格，促使采购人员寻找货源、货比三家，不断的降低采购价格。对完成降低采购成本任务的采购人员进行奖励，对没有完成采购成本下降任务的采购人员，分析原因，并对其进行处罚。现场管理人员根据点收发料质量情况、对周转料具及现场材料的管理情况、结合服务态度情况给予一定的奖励和处罚。
4、加强材料成本核算工作
（1）、实行分项（工序）工程材料成本核算。实行材料限额领料、加强过程控制，是降低生产成本、增加经济效益的有力措施，其主要内容是实行工程主要材料、地方建筑材料消耗数量的限额领料。执行限额领料的物资必须建立限额领料帐卡，及时认真登记物资消耗数量。材料供应达到计划数的90%时，及时向使用部门和项目领导通报，并控制进货数量，尽量做到工完料尽。对于超定额消耗的材料应由生产部门书面提出追加，否则材料部门不予供应。每月使用的工程材料必须进入当月工程成本；依据当月材料使用数量，进行当月摊销，在摊销材料时必须摊销到具体构造物或分项工程上。
（2）分包工程材料核算实行包工包料。主要材料由项目部材料部门统一采购供应，价格采用合同单价或测算价格，料款在验工进度款中及时扣除；如果是清包工，只包材料数量，按材料消耗定额予以控制，并且每月末按时进行盘点，及时掌握材料的超耗节约情况。
（3）、制定管理办法，夯实核算基础。建立健全材料管理办法，明确相关管理制度，施工企业应当结合材料管理实际工作，对材料管理各个环节的重点、难点进行分析，对每个管理环节均设计出可行性强、易操作的管理控制制度，工程材料的管理和控制涉及相当多的环节，从材料的预算，采购，质量检验，验收、入库，保管，出库、使用，余料回收，再到成本的核算，材料的管理涉及施工企业的所有业务部门。如材料的采购，大宗材料实行招投标采购，对用量较大的辅材可集中进行比质比价，这样通过供应商的竞争，大幅降低材料成本，并使材料的质量和供货的时间得到保障。如材料的保管，成本管理目标是有效控制非正常损耗，防止失窃及材料的锈蚀、老化，还应定期盘点库存，保持最优库存量，使工程材料得到最大限度的利用，降低材料成本。
（4）、加强材料信息的掌握，采购信息的管理。
利用市场考察、社会关系、网络、合作企业等途径了解所需产品的相关信息，需要集中招标材料要公开发布招标信息，已使更多的企业了解采购动态参加投标，提供更大的选择空间，从而达到理想的预期价格。
施工企业加强成本管理、降低费用支出，是增强竞争力、提高盈利水平的重要措施。材料成本在整个施工成本中的突出地位，要求必须有切实有效的材料成本管理和控制水平，才能在竞争激烈的市场环境中占据主动，因此，如何有效的进行材料成本的控制和管理是值得公路施工企业关注并深思的重大课题。
（5）、定期开展材料成本分析，总结经验、找出存在的问题，提出改进措施。现代公路施工企业面临的新经济环境和建筑市场的发展趋势为项目成本管理予以新的涵义，而公路工程项目材料成本管理是工程项目效益的集中体现，作为企业源头的施工项目更要重视这项关键性工作，要不断的研究新情况、解决新问题、完善新思路，保证企业在激烈的市场竞争中取得利润最大化。
5、人才的引进及培养
施工企业在激烈的市场竞争和有限的项目中，要获取更大的利润，必须从内部挖掘潜力，加强材料的管理必然成为控制工程项目成本的不可忽视的重要因素，做好材料成本控制是企业获得竞争优势的新突破点，也是成本管理的重点和难点，因而材料管理人员的整体素质必须尽快提高，企业只有加强材料人员的培养，才能实现工程项目材料的精细化管理，项目实现盈利也才有可能。
结束语
现代成本管理理念在施工过程中的应用是一项系统的、需要企业能够长期坚持的、对企业经济效益与发展有着重要意义的工作，必须加强项目材料成本管理以提高盈利能力和市场竞争力。
参考文献：
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