土木工程建设项目施工成本管理的研究

　　摘要：土木工程建设项目施工成本管理正在由传统的事后算账、事后分析，逐出转向事前预测、事前控制。成本管理在土木工程建设项目施工企业经营管理中的作用和重要性日益显著。本文首先阐述了土木工程建设项目施工项目成本管理存在的问题，其次，分析了土木工程建设项目施工成本预测。同时，从对土木工程建设项目施工企业进行精细化管理；增收途径分析；项目部管理成本控制；做好反索赔工作等方面就如何加强土木工程建设项目施工成本管理提出了自己的建议和看法，具有一定的参考价值。
　　关键词：土木工程；建设项目；施工成本管理；研究
　　
　　
　　1. 前言
　　土木工程建设项目施工成本管理是指土木工程施工企业结合本行业的特点，以施工过程中直接耗费为对象，以货币为主要计量单位，对项目从开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统的管理，以实现项目施工成本最优化目的的过程。土木工程建设项目施工成本管理正在由传统的事后算账、事后分析，逐出转向事前预测、事前控制。成本管理在土木工程建设项目施工企业经营管理中的作用和重要性日益显著。
　　
　　2.土木工程建设项目施工项目成本管理存在的问题
　　一是成本管理水平有待提高。当前我国土木工程建设项目施工企业在工程项目成本管理方面，存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低下的不良局面；二是资金运作能力不强。由于土木工程建设项目施工企业，特别是国有大型企业，发展中资金注入先天不足，经济效益低下，在这种情况下，企业只得举债经营，大量依靠银行贷款维持施工生产；四是财务信息化水平较低，会计基础核算有待规范。土木工程建设项目施工企业点多线长，财务监控非常困难，要求加强财务工作信息化，防范财务风险。尽管近年来国家先后出台《会计法》、《企业财务会计报告条例》、《建造合同》等法律规章制度规范土木工程建设项目施工企业会计核算，但问题依然很多。
　　
　　3.土木工程建设项目施工成本预测
　　工程项目的中标价是本工程造价的上限，无特殊情况，不得突破此限。施工企业要在中标价内，分析研究降低成本的措施，对各单位工程列出成本预测值，以此控制成本的支出。成本预测是对经市场竞争而获得工程承包的单项或单位工程经济效益预测，包括施工所耗用的总成本预测、经济要素预测、管理费预测，工程项目各项施工成本大致比例关系见图1。
　　
　　图1工程项目各项施工成本比例关系图
　　
　　项目部施工成本是与工程施工活动直接相关的成本。预测项目部施工成本，一般根据工程量清单或工程的报价计算该工程完成本工程需要消耗的人工、材料、机械数量和现场管理费。因此，预测单价应低于投标价。
　　(1)确定人工费：人工费=实际工日单价×实际消耗定额
　　(2)确定材料费：材料的价格随市场的供求上下波动，投标单价应及时掌握材料的市场价格行性，确定合理的材料价格。材料费：现行的材料市场价格×材料消耗量。
　　(3)确定机械费：机械费=机械台班费×机械台班消耗量。
　　(4)现场管理费：现场管理费计算无固定的公式，它的确不定期与施工的实际况有关，如现场环境情况、气候情况、施工工艺的难度、施工管理人员的水平等，一般为工料机总和的6～8％，一般情况下不应超出此限。
　　(5)项目部管理成本：项目部管理成本主要根据工程项目的大小，项目部的人员组成情况综合考虑。目前一般采取“按实计算，总价控制”的原则，管理费用为工程总价的2-3％。项目部要严格审定开支项目，一般情况下不得突破。
　　(6)项目部上级机构成本：项目部的上级机构成本是指上级机构为组织施工生产经营活动所发生的费用。一般是根据上级机构的设置及人员组成状况确定，采取“按实计算，总价控制”的原则控制费用开支。
　　(7)税金：税金按照工程总造价为基数计算。项目成本预测值将作为成本考核的指标，因应尽量准确、详细、合理。
　　
　　4.如何加强土木工程建设项目施工成本管理
　　（1）对土木工程建设项目施工企业进行精细化管理
　　通过精细化的管理思路，对施工项目的成本预测、计划、实施、核算及分析已形成了一套完整的体系，克服了流于形式、管理表面化，有效地降低了工程成本，为企业赢得了更大的发展空间。在承接的每一项工程中，每个土木工程建设项目施工企业管理人员对每项工程编制的施工方案，都均衡地安排各分项工程的进度，按照“平面流水，主体交叉”的作业原则，保证工作面不闲置，工序作业不间断。在满足施工要求的同时，施工管理人员还综合考虑施工机械台班费、进退场费和设备基础费用，合理调度周转材料，杜绝积压、闲置、浪费现象的发生，按照文明施工的要求布置现场，避免材料二次搬运和水电重复布线，临设考虑生产高峰时的需求，一步到位。
　　（2）增收途径分析
　　1)认真会审图纸，积极提出修改意见。会审图纸时，对于结构复杂、施工难度高的的项目，要从方便施工，有利于加快工程进度和保证工程质量，又能降低资源消耗，增加工程收入等方面综合考虑，提出有科学根据的合理化建议，争取业主和设计单位的认同，同时办进增减费用。
　　2)加强合同预算管理，增创工程预算收入。深入研究招标文件、合同内容，充分考虑可能发生的成本费用，包括合同规定的属于包干(闭口)性质的各项定额外补贴和合同规定的“开口项目，作为增加预算收入的重要方面，积极向业主申请补偿(索赔)，保证预算收入。
　　3)强化变更、索赔，围绕增效开展工作。施工期间对施工方法、机械设备使用、材料供应、劳动力调配和工期目标等的影响程度，及时办理变更和增减账手续。施工企业面临的施工风险愈来愈大，特别是承包国际工程时，更离不开索赔。
　　（3）项目部管理成本控制。
　　项目经理部的组织结构直接影响项目部管理成本的高低。项目部管理成本分为间接费与管理费。间接费一般是固定开支，实施过程中变化不大，重要的是制定一个合理的工资标准。它的确定取决于管理的力度和水平。项目部管理费用一般按月结算，随时控制费用是否超支。每月管理费用不超过当月结算工程造价的3％。如有节余，可作为机动费用。如无特殊情况，不得动用。同时，为了保证技术组织措施计划的落实，并取得预期的效果，应在项目经理的领导下明确分工：由工程技术人中订措施，材料人员供材料，现场管理人员和班组负责执行，财务成本员结算节约效果，最后由项目经理根据措施执行情况节约效果对有关人员进行奖励，形成落实技术组织措施的一条龙。在结算组织措施执行效果时，除要按照定额数据等进行理论计算外，还要做好节约实物的验收，防止“理论上节约，实际上超用”的情况发生。

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