试论工程项目成本管理与成本的控制

　　摘要：本文讨论了项目成本管理中存在的一些问题，并提出控制成本的方法、对策。
　　关键词：工程项目；成本；管理；控制
　　1.项目成本管理的重要性与成本控制原则
　　1.1工程项目成本管理的重要性
　　1）工程项目作为一次性事业,其生产过程具有明显的单件性；同时，工程项目活动过程不可逆，也不重复，它带来了较大的风险性和管理的特殊性。
　　2）工程项目具有明确的目标。主要的目标有工期、成本、质量和安全，而每一个目标管理中均与成本息息相关。
　　3）工程项目的系统性。以成本控制为例，它就不单是一个资金管理问题,而是经济、技术和管理的综合问题。
　　4）工程项目的施工生产也具有自身的特殊性，主要表现在工程产品的地点固定、形体庞大和结构复杂导致了施工中各种生产要素的流动性、所需工种多和施工组织复杂；其次，施工周期长和露天、高空、地下、水中作业，易受气候、地质条件等的影响。这些因素均直接影响工程项目成本，给项目成本管理和控制工作带来了困难。
　　1.2项目成本控制原则
　　1）成本最低化原则，施工项目成本控制的根本目的,在于通过成本管理的各种手段,促进不断降低施工项目成本,以达到可能实现最低的目标成本的要求。
　　2）全面成本控制原则，全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容,包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等。
　　3）动态控制原则施工项目是一次性的,成本控制应强调项目的
　　中间控制,即动态控制,因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制方案,为今后的成本控制作好准备。
　　4）目标管理原则目标管理的内容包括:目标的设定和分解,目标的责任到位和执行,检查目标的执行结果,评价目标和修正目标,形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。
　　5）责、权、利相结合的原则在项目施工过程中,项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时,享有成本控制的权力,同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评,实行有奖有罚。
　　2.项目成本管理中存在的问题
　　1）企业缺乏一套完善的责权利相结合的成本管理体制。2）缺少对质量成本和工期成本的管理与控制。3）成本核算留于形式，指导意义不大。4）项目管理人员经济观念不强。5）目前工程项目成本管理中还普遍存在的问题有：如果工程项目成本管理和控制没有真正贯穿在整个施工过程，往往出现待项目完成做出决算后才得知项目的盈亏；没有编制施工预算作为目标成本控制，也没有对项目施工过程中形成的成本进行阶段性核算；项目生产第一线的生产消耗没有采取有效措施进行控制；编制施工方案时，没有编制相应的施工预算，也没有与合同价格比较，容易造成施工成本大于合同价格；管理层轻易决策加快施工进度，没有考虑会增加施工成本问题等等。
　　3.加强成本控制管理的措施
　　1）建立和完善责权利相结合的项目成本管理体制建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键。在抓进度、质量的同时严抓施工成本核算管理，创造良好的社会、经济效益。
　　2）完善成本管理办法，每一个工程项目都有其自身的特点,要根据工程项目本身的特点,制定有针对性的项目成本管理办法,如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等。
　　3）加强质量成本、工期成本的管理与控制质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和由质量预防费、质量检验费和质量损失费构成。质量成本管理的目标是使质量成本综合达到最低值。因此，在安排工期时，要注意处理工期与成本的辩证统一关系，均衡有节奏地进行施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。
　　4）不能让成本管理流于形式，抓好成本预测、预控，认真履行经济合同项目成本的管理，首先必须抓好项目成本的预测预控工程签约后，公司和项目部同时开展编制施工预算、成本计划，另外编制工程施工任务单和所需机械台班，然后根据上述数据进行对比、校正，再结合现行当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同，在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。
　　5）除了应组织专家对投标文件的施工组织设计进行审查外，还应对施工过程中的专题施工方案进行审查，运用价值工程法等方法通过不断地对项目做多方案的技术经济比较分析，引用新技术、新工艺，努力挖掘节约工程成本的潜力，从而达到节约投资，创造更高效益的目的。
　　6）强化落实技术组织措施，降低工程成本在编制好施工方案后，必须落实好技术组织措施，走技术与经济相结合的道路，以技术优势来取得经济效益，这是降低项目成本的又一个关键。
　　7）加强合同管理合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，而加强施工过程中的合同管理显得更为重要。在合同实施过程中往往发生变化，出现无法预料的情况，作为承包商可以利用索赔获得补偿。
　　8）加强人本管理首先增加成本管理的柔性化，在施工中大力提高全员目标成本管理意识，调动职工的成本管理积极性，有意识、有目的地引导职工由粗放型经验式成本管理向集约型科学式目标成本管理转变，由核算型被动式成本管理向管理型主动式成本管理转变，由成本消耗型管理向增值赢利型管理转变，由框架型的旧模式向市场型的新观念转变。其次，选派懂经营、善管理、责任心强的项目经理，项目经理作为项目法人，在项目中起着决定性的作用，严格推行项目经理职业化的工作思路，建立项目经理档案,保证项目经理的质量,确保将工程项目的成本管理抓出实效。
　　4.结论
　　总之，进行项目的成本管理关键在于落实，应从完善各类控制制度、规范核算程序入手，分解细化成本目标，把责任成本控制、核算工作贯穿于施工管理的全过程，达到提高经济效益的最终目标。公司对项目部实行目标成本责任制，项目部对各分部、分项工程实行目标成本责任制，要把成本核算一级一级分解，切实开展工序核算!抓好验工计量为主体的统计核算工作，建立健全各级成本控制、核算制度、台账及其各项原始记录，形成各种可控的责任中心，具体到每项成本的控制都有指标，都有人负责。只有严格执行成本管理的各项程序，抓好成本控制的各个要点，进一步规范企业的各种制度，加强企业的民主管理，才能使企业走向良性发展的轨道，在竞争激烈的公路建筑市场占有一席之地，继续将企业做强、做大。

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