项目施工阶段成本控制探讨

　　摘要：加强企业管理、搞好施工阶段成本控制，降低产品成本、提高自身竞争力，是施工企业占稳市场的重要途径。
　　关键词：施工企业、成本控制、成本控制的方法
　　加强企业管理、搞好施工阶段成本控制，降低产品成本、提高自身竞争力，是施工企业占稳市场的重要途径。目前，多数建筑企业管理机构不健全，从业人员素质高、低不齐，很多施工企业还没有意识到成本控制的重要性，没有将施工施工阶段成本控制工作落到实处，造成工程项目成本增加。因此导致施工企业利润减少，影响企业内部积累，至使企业的竞争力降低，企业缺乏发展后劲。
　　一、施工阶段成本控制
　　所谓成本控制，是指企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。施工阶段的工程成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象，在施工过程中，所耗费的生产资料，转移价值，劳动者的必要劳动集合后，所形成的价值的货币形式，即工程项目在施工过程中，所发生的全部生产费用的总和。
　　施工阶段成本控制是在保证工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。加强工程项目成本控制，是施工企业增强企业竞争力的有效途径。工程项目成本控制多数企业管理者仅停留在形式上，表面上，真正能落到实处的不多。
　　二、施工阶段成本控制中存在的问题
　　1、认识上的误区。施工阶段成本控制是对工程施工全过程进行控制，需要所有的施工人员参与，并非仅仅是财务人员的事情，是与所有相关人员有关的一项管理活动。如果把成本控制的职责局限在财务部门，这样看起来是分工明确，但付出的代价是高成本。从高管的层面上来讲，每个职能部门工作达到最优，对于企业来说未必是最优的。企业是要在保证工程质量的前提下，使企业利润最大化。
　　2、制体系不够完善。现在施工企业基本主都是项目经理负责制。施工企业一般在工程项目施工之前，成立项目部，由项目部定期向企业汇报工程的实施情况，责、权、利不是十分明确。在项目部内，有的项目经理根本就没有将成本控制提上日程，不仅是成本控制所带来的效益是企业的，更重要的是成本控制的指标没有量化，而工程项目由于将成本控制而带来的质量和进度问题是项目经理要直接面的。有的项目经理把成本控制作为可有可无的部分，直接将其作为任务交给财务人员。没有形成一套完善的成本控制体系，从项目全局进行成本的控制。
　　3、对质量控制不够。“质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等。保证质量往往会增加成本，但不能因此把质量与成本对立起来。由于在人们的意识里，质量的提高必然是以增加成本为代价，往往就片面地强调质量，而不进行成本的控制，这就降低了施工企业的经济效益；片面强调工程的成本控制，致使质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，还给企业带来了名誉上的损失。
　　4、激励机制不到位。企业除了要明确项目经理的权力和责任外，还应该建立相应的激励机制。奖罚分明，是提高全员参与成本控制积极性的动力，也是实施低成本战略的重要手段。当前企业在员工的绩效考核方面，尤其是成本控制的绩效考核方面，很少有明确的规定。其结果是员工的参与成本的积极性不够，难使成本控制得以实施。
　　5、过程管理不到位，尤其是对材料的管理。工程项目中成本的主要构成因素有材料成本，人工成本等。施工过程中，由于企业对施工过程缺少有效管理，导致材料的浪费和窝工现象，这大大增加了工程项目的成本。
　　三、施工阶段成本控制的方法
　　1.强化成本控制理念，完善成本控制体系。施工阶段成本控制的各项指标都有综合性，项目经理作为项目的直接负责人，负责项目的一切经济活动，包括成本的控制。
　　（1）全员控制施工阶段成本。全员控制施工阶段成本是考核项目经济效益的综合性指标，它涉及到与项目相关人员的切身利益。因此施工阶段成本的控制需要大家共同关心，同时项目相关人员都要承担成本责任，把成本目标落实到每个人，真正树立起全员控制的观念。
　　（2）全过程控制施工阶段成本。施工阶段成本的发生涉及到项目整个周期，因此从投标开始至中标后的实施及交工，都要有成本控制意识。在投标阶段做好成本的预测；在中标后的施工过程中，要制订好成本计划和成本目标，并采取技术和经济相结合的有效手段控制好成本。
　　2.明确施工阶段成本控制的内容，有针对性地进行成本控制。对工程成本进行控制，不能停留在表面或口头上，用降低工程质量来降低成本的做法更是不可取。在工程项目中，成本控制应从以下几个方面着手：
　　（1）施工准备阶段
　　要结合实际图纸的自审、会审和其他相关资料，依据工期和上级要求，根据项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素，科学地编制出可实施性的施工组织设计，通过技术经济比较，从中选择合理、先进可行的施工方案，以最小的资金耗费满足预定的目标要求。同时，还应从工程项目的实际情况出发，根据生产技术组织实施，包括劳动工资津贴、材料供应、机械设备等作为编制依据，同时还要以各种先进技术经济定额为参照，针对工程的具体特点而制定项目成本控制计划，分解目标，划分责任和权利，保证目标的实现。
　　（2）施工阶段
　　以项目经理的责任为中心，以施工图预算、施工预算、劳动定额、材料消耗定额和费用开支标准等对实际发生的成本费用进行对比，坚持开源节流的原则实施控制。工程直接成本主要是指在项目成本形成过程中直接构成工程实体和有助于工程形成的人工费、材料费、机械使用费及其他直接费。按照量价分离原则应从以下几个方面着手对工程直接成本进行有效控制。
　　①材料成本控制
　　包括材料用量控制和材料价格控制：
　　A、材料用量的控制包括坚持按定额确定的材料消费量实行限额领料制度，规定责任部门，坚持节约原则，各班组只能在规定限额内分期、分批领用，如超出限额领料要分析原因，及时采取纠正措施。改进施工技术，使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料，在对工程进行功能分析与对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料，认真计量验收、坚持余料回收、降低料耗水平，加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放仓储损耗。
　　B、材料价格控制包括：买价控制，通过市场行情的调查研究，在保质保量的前提下货比三家，择优购料；运费控制，合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本，考虑资金时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。
　　②人工费控制
　　主要从用工数量方面进行控制：第一，根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例承包给领工员或班组，进行包干控制；第二，要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精减人员；第三，对技术含量较低的单位工程可分包给分包商，采取包干控制，降低人工费。
　　③机械费控制
　　充分利用现有机械设备，内部合理调度，避免窝工。加强设备租赁计划的管理，减少由施工组织不当引起的设备闲置，在设备选型配套中，注意一机多用，加强机械设备的日常维护保养，保证机械的正常运行。合理安排机械设备与辅助人员的协调配合工作，提高机械生产效率，降低机械成本。
　　四、结束语
　　施工企业施工阶段的成本控制是系统问题，涉及的面宽、内容很多。企业要在市场竞争机制下保持可持续性发展，必须加强施工阶段的成本核控制，要在企业内部实行全员培训，增强员工的成本控制意识，进行系统化管理，逐步提高企业的管理水平，把企业作大作强。
　　参考文献：
　　1.尹利福，建筑施工阶段的工程成本即时化控制和管理，科技咨询导报，2007（6），196-197。
　　2.胡可，唐亮，褚晓锐，工程建设项目成本控制的研究，城市建设与商业网点，2009（17），51-52。