挣值分析法在某基本建设项目的应用研究

　　摘要：本论文站在项目的角度，通过国际上普遍采用的项目实施跟踪控制方法—挣值管理法(EVM)在某基本建设工程项目实施阶段应用的分析，对基础设施建设成本进行有效控制。
　　关键词：挣值分析法；项目；管理
　　前言
　　挣值分析法是一种项目绩效衡量技术，此方法主要用于分析目标实施与目标期望之间的差异，在综合了成本、时间、范围数据的基础上，该方法的独特之处就在于以预算和费用来衡量工程的进度与资源的利用情况。本文通过挣值分析法在某基本建设项目的应用对该方法的应用进行了研究。
　　1挣值分析法的概念及其在项目管理中的意义
　　1.1挣值分析法的概念
　　挣值，有称之为BCWP。该方法就是在通过引进一个中间变量（即“挣值”）的基础上，帮助人们对项目的工期和成本变动情况进行分析并提供相应的信息，从而指导项目的管理者可以对成本的发展趋势和项目工期作出必要的调控管理与控制以及相对科学的进行预测与判断。挣值管理方法是一种目前来讲在项目管理和控制中非常重要的管理方法。通过立足于对过去的绩效和当前情况的分析，挣值管理可以更好地对整个项目的进度情况进行控制和把握，从而使项目朝预定目标发展。
　　挣值分析法包括三个基本参数：
　　1）计划工作量的预算费用（BCWS），有的资料也称PV（计划值）。BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时（或费用）。其计算公式为：
　　BCWS=计划工作量预算定额
　　2）已完成工作量的实际费用（ACWP），有的资料也称AC（实际值）。ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）。ACWP主要反映项目执行的实际消耗指标。
　　3）已完工作量的预算成本（BCWP），也称EV。BCWP是指项目实施过程中某阶段实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时（或费用）。BCWP的计算公式为：
　　BCWP=已完成工作量预算定额
　　1.2挣值分析法在项目管理中的意义
　　⑴挣值分析法是现代项目管理的应用工具之一，同时作为一种先进技术，挣值分析法对项目成本管理来说卓有成效。通过对指标和参数的及时监控分析（比如PV、AC、EV、CV、SV、CPI、SPI等），可以对项目成本、进度的状况和走向有一个准确掌握，进而采取纠偏措施，把项目能控制在基准范围内。在这个过程中控制的关键是只要发现成本、进度差异和低效率就立刻积极地着手解决它，越早提出问题，整个项目所受的影响和冲击就越小。这一点在实践中也得到了我们的验证，采用挣值分析法进行进度、成本的联合监控被证明是成功的，该方法的使用使项目管理工作目标更加清晰、过程控制变得高效有序、成果也更加客观真实。
　　⑵挣值分析法避免了过去以单一指标值来反映工程进展情况的弊端和不足，以三值分列为基础，全面反映进度、成本的总体状况，便于各级项目管理人员理解和掌握。
　　⑶挣值分析法需要以进度控制、成本控制、质量控制过程中的大量数据和信息为依据进行分析、应用。理论上讲，函数曲线是无间断的、可以反映任一时点工程进展情况的完美曲线，但实际应用中单纯采用手工的方法是难以实现的。现代计算机信息技术的发展为实现项目成本管理提供了条件。实施项目成本和进度的联合管理，要求在项目进展过程中即时获得上述几个参数指标的基本值数据，利用计算机信息技术把网络进度计划和项目预算有机地结合起来。所以现代项目管理必须注重和加快计算机管理信息系统建设，及时获取基本数据，并实时监控，从而使挣值分析法真正成为一种优良的、实用的项目管理方法。
　　2挣值分析法在某基建项目建设成本控制中的应用举例
　　2.1项目简介
　　A学院成立于2002年，早在建院之初，全力加强基本设施建设，改善办学条件。学院启动了新校区建设，2005年11月22日一期工程南校区21万平方米开工建设，仅仅用了9个月的时间，于2006年8月建成，入驻学生10000余人。与此同时北校区22万平方米建设正在加快推进之中，明年上半年即可投入使用，学院新校区大小工程建设和装修项目上百个，先后投资4亿元。学院的建设面目多、费用大、工期紧，做好项目建设阶段的进度控制和费用控制显得非常重要。
　　2.2挣值分析法A学院新校区基本建设项目的应用
　　2.2.1用成本与进度偏差表对工程成本与进度进行分析
　　⑴成本偏差(CV)情况分析
　　成本偏差也就是挣值与实际成本两者之差。如果挣值大于实际成本，那么成本偏差是正的，它反映成本绩效比较好，反之，如果成本偏差是负数，代表的是成本的超支。
　　三月份成本偏差情况如下：
　　CV=BCWP－ACWP=挣值－项目实际成本=7376009－7281844=94165元
　　⑵工期偏差(SV)情况分析
　　工期偏差等于挣值与项目预算成本之差，工期偏差仍然用货币进行描述。如果挣值大于项目预算成本，那么工期偏差是正的，它反映工期绩效比较好，工期提前；反之，如果工期偏差是负数，代表的是工期滞后。
　　三月份工期偏差的计算：
　　SV=BCWP－BCWS=挣值－项目预算成本=7376009－6431057＝944952元
　　⑶成本和工期绩效指数(CPI和SPI)：
　　三月份成本绩效指数的计算
　　
　　三月份工期绩效指数的计算：
　　
　　⑷预计结构完工预算成本（BAC）、预计项目结构完工成本（EAC）
　　为了将实际开支控制在允许的范围之内，必须对项目将来的开支作必要的预测。完工估算EAC(EstimateAtComplete)是根据项目过去的实际开支而估算项目完成时的费用，是截止到某一时刻直接成本和间接成本的总和再加上所有确认的剩余工作的估算成本。
　　⑴数学推算的EAC
　　这种预测EAC的方法是，不管过去已有的项目或工作包效率如何，其剩余下的工作都将以完美的绩效完成，即以CPI值为1的状态完成。
　　计算公式可以表示为:完工估算=完工预算(BAC)－己完工作的预算成本+己完工作的实际成本(其中BAC即完成时的预算，等于原来的总预算费用，在项目完成时它与BCWS相同)。
　　即EAC=BAC－BCWP+ACWP
　　⑵CPI推算的EAC
　　这种预测EAC的方法假设剩余工作量将按照到目前为止己完成工作量的效率去进行。这种方法是为多数人接受的EAC方法。其计算公式可以表示为:
　　完工估算=完工预算(BAC)/费用绩效指数。即EAC＝BAC/CPI
　　⑶剩余成本重估的EAC
　　这种估算方法将对剩余的工作量的成本进行重新估算，然后再把重新估算的值与已完工作的实际成本相加。其计算公式可以表示为:
　　EAC=已完工作的实际成本(ACWP)十重新估算的剩余工作成本
　　这种估算方法一般是在认为项目实际与计划有较为严重的背离，或者为了达到一定的项目指标有必要调整当前的工作效率的时候，这种方法的缺点是可能需要额外投入更多的资源重新估算剩余项目的成本。
　　根据已有数据，BAC＝23197865元。
　　三月末预计结构完工成本直接费的计算：
　　
　　⑸预计完工工期及结构完工直接费用成本偏差（VAC）
　　三月末预计结构完工工期的计算：
　　
　　三月末计算完工成本偏差：
　　VAC=BAC－EAC＝23197865－22902424=4295441
　　2.2.2项目成本偏差分析
　　根据挣值分析法计算出的结果，从成本方面来看三月成本节约94165元，降低成本率1.27%，具体来看：人工费超支48491，究其原因，由于为了保证工程的按时完工，提高了人工费用成本，造成人工费增加，超出实际成本。材料费节约124221元，降低成本率2.36%，材料节约总体是成功的。究其原因，材料节约措施得到了有效落实，材料节约意识深入人心，本月钢筋材料费超出了计划成本，原因是受建材季节性价格上涨的影响，钢筋价格的直线上升，使钢筋成本超出计划279296元。机械费节约18435元，降低成本率2.5%，机械费成本总体处于受控状态。
　　3使用“挣值分析法”后的效果
　　（1）成本控制意识有了很大提高
　　通过在结构施工阶段成本同步控制方法和贯彻实施项目管理进度，项目部的进度和成本同步控制水平也有了明显提高，提高了全员成本控制意识。由于采用基于挣值分析法的进度和成本同步控制方法，有效的解决了项目部内部生产管理与经营管理之间的矛盾，有效的减少了生产与经营管理人员之间互推责任、沟通不及时等弊端，在项目多目标管理控制方面又上了一个新台阶。
　　（2）进度、成本得到了有效控制
　　在成本控制方面，一改过去工程竣工后再核算总成本、成本日常控制不力等局面。
　　采用了挣值分析法成本控制以后，成本偏差控制在了允许范围之内，有效实行了成本控制责任制，实现了成本管理的细化、量化，在管理深度、广度方面也有了进一步的发展。通过加强成本考核，使成本控制责任落实到了项目部每个员工的身上，成本节约、成本预控、成本核算工作有了很大的加强，结构施工阶段结束后，核算成本。
　　在进度控制方面，一改过去工作被动面貌，过去是前松后紧，开工初期进展迟缓，忽视进度控制、工程后期盲目赶工、抢工，增加材料，造成人工费、材料费陡增，突破成本目标的现象。
　　（3）成本分析定期制
　　为了随时掌握项目成本费用情况，项目部把成本分析作为一项制度，坚持每月进行一次。比照目标责任成本，重点对工费、料费、机械费等单项费用的节约、超支情况和项目实际发生的成本进行认真分析比对，找出存在的问题和成本节约、超支的原因，制定并采取切实可行的改进措施，以便有效降低工程成本。同时，积极运用项目计算机管理辅助系统，搞好成本控制分析。以项目计算机管理辅助软件为载体，通过加载量化的信息(时间、进度、质量、资源与费用)制定出控制目标计划、过程跟踪与控制手段，使项目成本始终处于可控状态。根据细化的施工组织设计，利用现在或过去同类工程的施工经验，综合制定项目资源消耗指标(即劳力、机械设备、材料消耗指标)，应用项目计算机管理辅助软件的资源驱控、资源与费用的平衡功能，编制满足合同工期要求的具有实施性的进度网络计划。将上述指标按工序深度分解，依据该计划安排的作业量，确定每个循环中各工序的资源及费用需求量，据此测算项目成本费用，连同各工序的直接费成本，从而确定项目控制的责任成本。在每月的成本分析中，依据项目计算机管理辅助软件资源与费用的平衡情况，考核劳力、设备、材料配置情况，设备不足的增加设备，劳力不足的增加劳力。通过成本控制分析，把成本控制延伸到项目的各个阶段各个环节达到在过程中有效控制和降低成本的目的。
　　结束语
　　随着现代技术的发展、电子信息技术的应用，用微软MicrosoftProject来进行成本管理，它可以将进度和成本联系起来考虑使工作量和实际成本匹配的方法。并且结合以有的成本估算方法，同时将过程数据库引入到软件项目管理中，并采用先进的估算方法解决成本估算准确度的问题，工作量和实际成本匹配的方法进行成本的绩效分析和跟踪使得项目成本控制在预算范围之内。
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