摘要：随着市场经济的发展，施工企业在取得工程任务后，应集中企业内部财务部门与生产经营、工程施工等部门，结合施工管理活动的实际，抓住影响成本费用发生的各个环节，采取一系列办法，把成本管理工作真正落到实处。
关键词：施工企业；成本管理
前言：
随着国家投资结构的调整，全国建筑市场竞争愈演愈烈。如何在有限的资源下使施工企业取得较好的经济效益是摆在施工企业面前的一大难题。施工企业在中标之后，为了优质、快速、高效地完成工程项目建设的投资计划，尽快实现投资目的，都在寻求各种途径加强成本管理，提高经济效益，以求得生存和发展。而项目是施工企业专业管理和基础管理的立足点，是物质流和信息流的交汇点，是创造效益的源头。因此，施工企业应把成本管理的重点放在项目上。这就要求施工企业不应只注重施工过程中的成本管理，更应重视经营全过程的成本管理。成本管理与项目收入和支出息息相关，因此，成本管理中应做好两项工作，一是收入，二是支出，以求最终达到收入的增长超过成本的增长。
一、控制收入的主要手段
1、注重标前成本测算，完成优质报价。
施工企业应建立一个强有力的投标班子，其人员组成除了企业法人、总经济师、总会计师、总工程师和预算人员外，还应吸收成本管理人员参加。在深入研究招标文件、设计图纸和踏勘施工现场的基础上，结合企业内部定额与技术经济指标、社会资源与市场行情、优化后的实施性施工方案与施工组织设计，生产要素配置与动态管理规划、技术条件与管理水平等对招标工程的实际成本进行定性和定量预测，以体现项目成本测算的准确性、现实性、科学性，为最终报价提供合理性依据。
2、注重施工过程中基础资料的规范化、标准化，作好变更索赔工作。
施工企业在应抓好项目施工过程中的二次经营工作。初步设计阶段勘察的地质、地貌情况与施工时比较会发生较大变化且在施工过程中因征地拆迁、施工图纸变更等等原因，造成施工过程中实际发生工程数量超过设计图纸数量。施工过程中企业应对上述发生的工程量进行及时签认，并备存支撑性材料，诸如照片、影像材料等。对于一些隐蔽性工程，邀请业主人员现场勘察，现场签认。只有基础工作做扎实了，才能赢得业主的认可，增加收入。
二、控制支出的主要手段
1、建立项目责任成本目标
企业在中标后，应根据工程项目的具体情况进行分析，考虑各个方面的因素来预测制定施工项目责任成本。其主要编制原则是（1）符合工程项目施工的实际情况和特点；（2）分部（项）工程、费用划分明确、规范，计算依据充分、可靠；（3）实事求是、真实准确、全面完整、科学合理；（4）体现市场平均先进水平。
项目责任成本目标确定后，企业法人代表的委托代理人与项目经理签订《工程项目管理目标责任书》，以此约束项目成本的控制。
2、施工过程中责任成本的动态控制
①全员、全过程控制
项目部各个职能部室主要的责任是各项资源的调配和控制管理；施工班组负责具体工程的实施，即具体工程的工、料、机消耗量的控制。因此项目成本涉及到项目组织中的各个单位和班组，要求项目的所有参建人员都要参与进来，与每个职工有着切身的利益关系，所以它是一个全员控制的过程。项目部的所有参建人员都负有一定的成本控制责任并享有成本控制的权力。因此施工企业应做到责、权、利相结合，对各职能部门、各施工班组在成本控制中的业绩进行考评，并与工资分配紧密挂钩，实行有奖有罚，这样才能达到最终控制成本的目的。又因为项目成本的发生是在项目施工的整个阶段，因此它又是一项全过程控制。
②合理配置各项资源
在建筑工程施工中，各种材料费用支出约占工程总成本的60%，材料成本占整个工程成本的比重最大，而且有较大的节约潜力，因此，材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。组成工程成本的材料包括主要材料和辅助材料。对价格上涨幅度较大的材料，实行单项控制，即确定主要材料，实行跟踪考核，并确定每月狠抓一种主要材料作为突破口，对施工材料实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法进行控制，并根据实际损耗率给予施工班组一定的奖罚。另一方面组织材料合理进出场。一个项目往往有上百种材料，所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先应当根据责任成本计划编制材料计划，并确定好材料的进出场时间。因为如果进场太早，就会早付款给材料商，增加企业资金压力，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能使用，需重新订货，增加成本；若材料进场太晚，不但影响进度，还可能影响施工工期或增加赶工费。
严格控制现场管理费的支出。施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容。有些项目建设周期较长，需要投入大量的设施，一般来说应本着经济适用的原则布置，可以周转使用的成品或半成品最好是从别的项目调用，比如说钢管及钢模板。对于现场经费的管理，应抓好如下工作：一是合理配置人力资源，尽量发挥一专多能；二是加强工程程序及工程质量的管理，坚持现场管理标准化，成立QC小组，尽量减少因未达到安全质量标准而产生的一切损失费用；三是尽可能的提前施工工期，减少管理费用的支出。
③定期进行成本核算
责任成本确定后,项目部应根据责任成本来制订项目月、季、年责任成本计划,并采用目标分解方法,将责任成本目标细化指标，由项目部将指标分配到各职能部室和施工班组，建立成本控制网络。用制度规定成本核算的内容并按规定程序进行核算,是成本控制取得良好效果的基础和手段。成本核算必须做到“横向到边，纵向到底”，在核算完后，应根据具体的核算和分析结果，对相关的管理人员和作业人员及时进行奖罚兑现。这就要求项目部的相关职能部门要建立责任成本台帐,每月进行成本核算和成本分析。建议按表-1进行核算,此表的特点是累计成本在增加,剩余可支出成本在减少。如累计可支出成本出现负数,核算部门应立即向项目部反映并分析成本超支的原因,以保证按责任目标控制成本，同时应根据责任成本和实际成本,绘制月度成本折线图。在责任成本计划实施过程中,按月在同一图上打点,形成实际成本折线,该图不但可以看出成本发展动态,还可以分析成本偏差。
目标偏差=实际成本-责任成本
应尽量减少目标偏差,目标偏差越小,说明控制效果越好。目标偏差为计划偏差与实际偏差之和。根据成本偏差,用因果分析图分析产生的原因,然后设计纠偏措施,制定对策,协调责任成本计划。
年度责任成本管理台帐表-1
总之,施工项目成本管理是一项复杂的系统工程,如何做好这项工作需要不断地完善和探索。只有严格控制成本,精打细算,才能使企业创造出经济效益。
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