浅谈项目的精细化管理

　　
　　当前，建筑市场群雄逐鹿，竞争异常激烈，僧多粥少，特别是近年来，国内建筑市场由于受金融危机等诸多不利因素影响，市场份额逐年减少，施工企业生存环境之艰难可想而知。目前工程项目大多有如下特点：一是施工难度大、复杂程度高、工艺复杂。工业建筑工程方面的造纸厂、连铸连轧工程、冷轧工程、热轧工程、中厚板项目等都具此类特点。同时，大型民用建筑特别是建筑面积超过十万平方米的建筑群，都是造价高、体积庞大、工期紧、交叉作业多，且受业主和设计方影响较大，相对时间长。二是项目进行过程中不确定性因素多。大型工业或民用建筑项目较为复杂，受外部环境影响大，如国家宏观调控、地质条件、天气、原材料价格、周边社会关系等较容易影响项目进程，项目内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、材料供应商、政府监管机构，加之项目自身建设中的问题，其不确定程度高。三是部分工程项目目标高，业主要求严，质量标准高，甚至部分工程要求“争省优，创国优”。同时，工期紧，冬季施工费用投入较大。
　　如何正确认识施工企业所处的大环境，如何适应不断变化的外部环境以使施工企业在竞争复杂的建筑市场中有一席之地，我们认为关键在于工程项目的运作。工程项目管理是建筑业企业最基础、最核心的管理工作。企业的发展战略要通过项目管理来实现，企业的核心竞争力要通过项目管理来培养，企业的社会信誉要通过项目管理来塑造，而项目管理的精髓就是要做到精细化管理。如何在项目管理的过程中实现精细化管理呢？
　　一、理顺职能关系，明确责任定位
　　在项目管理中，理顺三层关系是基本要求。三层关系即企业法人层、项目管理层和工程队作业层，明确三者之间的职能和责任定位，是实施项目管理的基石。在项目管理体制上，我们要进一步完善项目经理责任制和项目成本独立核算制相结合的领导体制和核算体制，充分明确在项目管理上，谁说了算和实现什么目标等问题。
　　在这一体制下，首先是公司要把选准项目经理，建好项目管理层，作为加强工程项目管理的“龙头”，在工程项目规模、含金量基本相同的情况下，为什么有的原本微利的项目的效益却获得较高，有的本应盈利的反而亏损，关键取决于项目管理，取决于项目经理和项目管理层的素质。因此，要把选准项目经理，建好项目管理层，作为工程项目管理的“龙头”来抓。项目经理均要从受过正规培训、具有项目经理资格证书和建造师证书的人员中选拔。要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，要通过与项目经理签订《项目管理经营责任目标书》的形式明确项目经理的责、权、利、险，遏制不良现象。同时要加强项目经理后备人选的培养和作风建设，让那些能干事、想干事、能干成事的同志有机会在项目经理、项目副经理、技术负责人等关键岗位上锻炼，并不断提高其思想政治水平和职业道德水平，提高业务素质。
　　其次，项目部内部要建立和完善岗位责任制，定责到人，做到用制度管人，用制度约束人，项目部要针对岗位责任制建立起严格分明的奖惩制度。抓好过程控制、动态管理、节点考核的管理，从而使项目管理、经济效益、企业形象都有了明确的定位和要求，为走活项目管理这盘棋奠定了坚实基础。
　　二、完善内部招标市场，加大成本控制力度
　　利润最大化是企业生存的初始动力，企业必须以获取最大化利润为根本目标。建筑施工行业是个微利行业，行业的特点决定了施工企业只能靠正确的意识、积极的行动、规范的管理来降低成本获得盈利。特别是外包成本与材料成本，事关项目成败大局，控制不住，成本管理就是一纸空文，低成本盈利就是空谈。
　　项目管理尽管涉及方方面面，但其核心，一是把项目干好，取得良好业绩和社会信誉；二是精算，取得经济效益最大化。经济效益的取得，关键在加大成本控制力度，主要有三个方面：
　　第一，完善内部物资和劳务招标市场，从物资设备采购的源头上控制成本。在内部招标市场上，主要在实践中完善如下几个方面的工作:一是通过招标选用了优良的施工作业队；要挑选专业化水平高、管理素质过硬、诚实守信的施工队伍作为我们的合作伙伴。施工前，实际考察，防止低劣素质队伍进入；及时把合格和表现优良的施工队伍接纳进我们的施工现场，同时对表现不佳的队伍及时剔除出施工现场，在施工队伍的选择上做到能进能出，能上能下；二是工程材料优中选优，最大限度降低工料费支出；三是管理费用能省的要千方百计省，降低非生产性支出；四是要采取措施有效地制约项目经理的权力，从源头上杜绝暗箱操作而造成的效益流失“黑洞”，实现“阳光采购”。
　　第二，建立自我约束机制。施工各环节、各岗位都按照分项成本，制定出控制成本的具体措施，实行自我约束，自我控制，使成本核算在每一环节和岗位都得到落实。
　　第三，建立工程进度、质量和安全以及成本节超奖罚激励机制。通过对阶段性和分项工程计划与实际情况的对比分析，对实际完成情况进行奖罚，切实把工程管理实际情况与奖惩有机地结合起来，使工程项目管理阶段性控制和分部分项控制真正形成压力层层有、风险人人担的良性互动激励约束机制。
　　三、强化过程监督，发挥职能作用
　　对项目运作过程的监督管理，主要有四个方面:一是项目的进度管理；按合同工期完成施工任务，这既是合同要求也是实现企业经营目标的需要。建筑工程拖期，不能按合同工期竣工，是影响施工企业形象和提高企业经济效益的一个突出问题，因此，加强施工进度控制，确保合同工期履约，是项目经理的基本职责和主要工作内容。首先，实施工程项目的施工进度管理必须重视和认真编制施工组织设计。施工组织设计是施工企业进行项目管理的重要技术经济文件，它具有组织、计划项目施工中各生产要素的功能，起着指导、协调施工全过程的作用。为了科学地组织施工，必须要依据现场的情况，编制具有较强科学性和可操作性的施工组织设计。其次是建立、健全工程项目施工进度管理体系。及时建立、健全项目经理部的进度管理组织机构，明确工程项目施工进度管理的工作流程和运行程序，明确各级、各岗的管理（工作）职责和考核办法。注重建立并实施激励机制，形成竞争局面，充分调动各方面的积极性。进度管理是一个动态的管理过程，在执行的过程中，要注重对实际情况和计划的对比，及时找出原因，调整工作部署。
　　二是质量管理。“百年大计，质量第一”，质量是项目的生命。项目的质量管理必须贯穿于全方位、全过程和全体人员中。全方位是指工程的每一部分，每个子项目、子活动。每一件具体的工作，都保证质量，才能确保整个工程的质量。全过程是指从提出项目工程实施的整个过程，都要保证质量。全员指的是参加项目建设的每一个人，从项目经理到施工人员，都要对本岗位的工作质量负责。
　　在质量管理的过程中，工序管理是质量管理的基础，直接影响到工程项目的整体质量。在工序管理的过程中，要严格按工艺流程施工，将影响施工质量的五大因素----施工操作者、材料、施工机械设备、施工方法和施工环境等切实有效地控制起来，使它们处于可控制状态，保证每道工序质量正常、稳定。
　　工序检查和检验是工程质量控制的重要手段，每一个项目部都要自觉坚持自检、互检、专业检验和交接检验这一优良传统，有效地保证工程质量。
　　三是安全管理，在项目管理的过程中，如何提高安全生产工作和文明施工的管理工作，实现安全生产的标准化、规范化，预防伤亡事故的发生，确保职工的安全与身体健康，是每个施工企业及项目第一负责人日常管理工作的重中之中和首要职责。近年来，施工企业的安全生产形势出现了以下共同点：一是个别工程项目对于民工安全教育重视程度不够，甚至流于形式，某些项目，没有安全教育、培训。二是事故的低龄化、年轻化，20岁左右的占80%，无现场施工经验和安全防范意识。三是基本上都是80后的二代民工，由于追求个性发展，自信又自负，暴露出浮躁、急功近利、自行其是的共性特征，不受纪律约束，属事故多发群体。四是安全意识差，安全知识缺乏，对隐患认识不足，安全防护技能低下，未按要求进行个人防护；
　　总结以往安全生产好的经验和做法，同时结合当前安全工作出现的新问题和新动向，笔者认为施工企业将从如下几个方面来抓安全工作：一是建立安全生产交底制度和教育制度；施工安全措施要具有较强的针对性和可操作性，要继续加强对农民工的安全教育和安全技术交底工作，严格落实“三级教育”工作，要采取农民工学校等多种形式定期对新进场民工进行安全教育和培训。二是进一步健全与落实安全责任制，管生产必须管安全。严格按照职业健康与安全标准体系要求管理施工队伍，没有资质和良好业绩和信誉的施工队伍严禁加入施工企业内部合格供方名录。严禁分包队伍将工程肢解转包，一经查实，施工企业应对其进行清除和经济处罚。在经营合同订立的时候，要求各分包队伍签署安全环保协议书，明确约定分包方应承担的安全责任并督促分包方配备专职（兼职）安全管理人员参与项目部的安全管理工作；三是加大对现场的安全监管力度，各分包队伍配备的专（兼）职安全员必须纳入项目部的统一管理，要在深入分析安全生产现状的基础上，针对薄弱环节和突出问题，突出对易发生安全事故的重点地区、重点设施开展认真、全面的安全隐患大检查。特别是对于施工临时用电、脚手架等重大危险源加强专项安全检查，对于工程规模大、结构复杂的重点项目的安全生产工作给与重点关注。四是大力全面推动安全质量标准化工地。
　　施工企业各职能部门对项目的管理也是过程管理中重要方面，施工企业各职能部门的责任就是对工程项目进行服务、指导和监督。各部门对项目运作要进行日常性跟踪监管，发现问题及时纠正，完善措施，以堵塞管理漏洞保持项目始终处于有序、高效、规范的运作状态。
　　
　　搜论文知识网致力于为需要刊登论文的人士提供相关服务,提供迅速快捷的论文发表、写作指导等服务。具体发表流程为：客户咨询→确定合作，客户支付定金→文章发送并发表→客户接收录用通知，支付余款→杂志出版并寄送客户→客户确认收到。鸣网系学术网站，对所投稿件无稿酬支付，谢绝非学术类稿件的投递！