2010 浅谈3S管理在项目成本控制中的应用

　　在建筑市场竞争更加激烈的今天，成本控制显得越来越重要。企业要想生存，首先必须要有利润；企业要想大发展，就需要更大的利润来支撑。然而，在市场化的现在，追求利润越来越困难。这就要求企业创新管理方法，细化管理，从管理中要效率，在管理中创效益。下面我就3S（即事前、事中、事后）管理在项目成本控制中的应用谈一些看法，以供商榷。
　　一、事前策划
　　1、招标投标时的项目成本预控
　　从招标投标开始,项目成本控制也随之展开。通过从各个方面认真分析项目对象,研究招标要求,并结合自身优势,考虑竞争对手情况,制定既保证利润又有竞争力的报价,到竞标成功。这个过程说到底就是个综合考虑如何取得最大利润或制定战略决策的过程，是成本控制的根基。所以招标投标时必须同时进行成本预分析，为后来的项目控制埋下伏笔，这是非常关键的一步，必须认真做好。这里面包含许多报价技巧，要根据不同项目对象恰当运用，为以后过程控制打好基础。
　　2、合同签订
　　竞标成功后，就要签订正式施工合同，在这个过程中协议书和专用条款的约定是非常重要的。尤其是有关价格、政策性调整和计算方法等方面的约定要尽量清楚合理。在工期、质量、安全方面的约定要经得起实践的考验，不能脱离实际，否则，有可能一个不经意的约定就会葬送一个即将到来的美好结果。
　　3、项目管理组织的建立
　　我们知道项目成本控制不是一个人的事情，首先在工程项目开工前，要建立工程项目的管理组织，就是我们常说的项目经理管理部。同时项目部的管理人员也就成了该项目的成本管理员。项目经理是成本管理的第一责任人；执行经理、技术负责人、材料设备采购员、施工员、成本员是成本控制的核心管理层；其他人员属于不可缺少的补充。
　　4、方案编制
　　项目经理部建立后，就要对项目对象进行整体施工方案策划。编制更科学、更加符合该项目的施工方案。能节约多少成本，在这里可以得到最大的体现。所以施工方案决不是为了应付检查，它是项目管理水平的集中体现。它的最终目标是如何做到投入更少的资源取得更大的收益。所以我们应把这项工作从根本上做好，在实践中不断改进，不断总结，不断完善。它是持续取得利润的根本保证，是利润的源泉！
　　5、成本计划管理
　　除了施工方案策划，还要有成本计划，这是很重要的一个步骤，不可缺少。成本计划就是在开工前对该项目的施工成本进行分析，根据实际情况制定成本计划。分析的依据是造价书、投标书和施工方案，以及实践经验。在其他经验不足的情况下，造价书是最主要的分析依据。现阶段我国主要的投标依据依然是以定额为基础编制造价书（很快就要推行清单计价，这是对企业的真正挑战，企业要有自己的企业定额），所以有关成本控制的核心管理人员都要对定额有一定的了解。（最好每个项目部配一到二套定额）定额虽然不会每项子目都很准确，但大部分是比较准确的。目前，就建筑工程来说，差距较大的部分主要在人工费含量和施工措施费上。造成这种情况的原因主要是定额调整频率较低，人工费上涨较快，施工技术发展迅速。
　　在这里我要特别强调一下，很多施工管理人员对定额不肖一顾，完全不了解定额的重要性，这是错误的做法。定额是许多专家组成的编写小组，综合大多数企业和工程实例编制而成的经验性总结资料，它反映的是绝大多数企业的施工管理水平，而不是该行业的最先进施工管理水平。（如果把定额造价作为衡量企业成本管理水平的标志，那起点就太低了）学习定额不但可以快速提高自己，而且可以节约你的快速成长时间，也就是说，学习定额就好比站在别人的肩上，比一般的人看得更远，把握得更好。所以要想真正管好成本，最好的捷径就是首先熟悉定额，吃透定额，为我所用。
　　通过制定成本计划，分析可能潜亏的地方、保平的部分、赢利的关键点、创新利润增长通道，在施工过程中认真执行成本计划，就会做到心中有数，成竹在胸。
　　二、事中控制
　　如何控制好成本除了遵照成本计划外，还要细化管理，掌握成本控制的基本方法。我根据自己多年的实践经验，以某高层建筑为例就人工、材料、机械、周转工具、索赔等几方面谈一点看法，供大家参考。
　　1、人工费控制
　　一般来说人工费在整个工程总价中所占的比例在20%左右，高层建筑一般在16%左右。人工费的控制主要有以下几种方法：○1通过承包方式：一是整体大包，扫地出门。就是按面积平方米包干，包括所有辅材，机械设备，周转材料，模板。内容为主体、砌体、粉刷直至交工验收。目前价位大约在310元/平方米左右。二是净包人工（含辅材，小型机械）。主体结构一般100元/平方米左右，洛阳一般不超过90元/平方米，砌体粉刷70元/平方米左右。还有一种方式是自找小班组分项承包，优点是可以降低成本，缺点是管理难度大，不常采用。○2优选队伍。队伍的选择非常重要，选择队伍的基本依据是既要能胜任该工程，又要有一定的资金实力和良好管理能力。选择不好，不但增大成本，还会影响进度、质量、安全，所以应谨慎对待，择优选取。
　　2、工程材料控制：有二个环节，采购与使用
　　材料是构成工程成本最主要的部分，占总造价的55%左右。
　　材料的采购，一是要有计划采购，根据计划按进度进行。盲目采购会造成材料和资金的严重浪费。采购应根据进度需要和资金情况，考虑成本后决定，没有固定模式，只要综合满足合理的进度、资金、成本要求即可。二是采购要货比三家，招标采购。在目前市场非常发达和健全的情况下，这种方法非常有效，应大量并熟练应用。太多的例子可以充分说明这种方法的巨大效率和生命力！
　　材料使用，在材料品种影响到使用时，应通过合理的代用和变更措施，考虑盈利水平进行调整。如钢筋品种，规格调整及代换；防水保温等材料变化；代换变更应满足利于采购、施工、降低成本，满足工程本身需求并取得较大利润为原则。
　　3、机械设备及周转材料控制
　　机械设备及周转材料费用一般占总造价的5%左右。这部分是最容易出现波动的部分，控制得好可以很直接节省较多费用，控制不好最容易出现失控，应严格关注，很多工程的盈亏就是看这部分控制得如何。
　　高层建筑的大型设备主要包括塔吊、混凝土泵、搅拌设备（或商混运输车）、电动提升设备等，这些设备一般是按使用时间台班或工程量大小收费，所以严格合理控制进度就显得非常重要。比如一台60型塔吊每月大概是壹万二左右，40型大概每月8000-9000元；80泵车每月一万五左右。这些设备的应用与工程施工方案、施工节点和气候关系非常密切，应合理安排，严格按进度要求进退。
　　周转材料包括钢管、扣件、模板等，钢管、扣件使用和设备一样，费用多少与施工方案、时间、节点、气候关系密切，应周密安排。钢管、扣件的进厂应考虑搭配，大约是一米钢管配0.7个扣件，即每吨钢管配170个扣件左右，不恰当的搭配会造成严重浪费。另外。钢管、扣件的丢失，损耗非常大，应密切关注，主要损失应该是丢失。严重时可能会达到10%以上。
　　模板的控制主要集中在板材，目前模板主要使用木模板较多，应根据使用次数和结构选择合理木模板，这种模板回收率很低，尽量不考虑回收，就是按一项工程使用选择，不考虑回收使用。方木一般有60%左右的回收率，应考虑回收使用。在高层建筑中这部分费用大约在40元/平方米左右，大部分应在这个数以下，其中考虑方木回收大概在35元/平方米左右，方木约占四分之一。
　　4、变更索赔
　　索赔是最常见的合法获得额外利润的一种手段，但是利用不当也会使利润降低，应特别注意。在目前，审计频繁的情况下，通过索赔获得利润的难度也大大增加，我重点讲讲这方面的情况。
　　由于建筑工程的自身特点（持续时间长、所处环境复杂、规模大）决定了它的复杂性，几乎每个工程都会遇到索赔事件，如何最大限度地利用索赔获得合法利润成为建筑商不二选择。我认为应从以下几方面做好工作。
　　○1重视合同签订：在合同谈判时就应该有索赔意识，订立合同应为以后索赔留有余地。很多业主在合同中增加对承包商不利的条款来规避索赔，我们在谈判中应利用合同法据理力争，争取签订合理合法的合同文本。如工期、质量、安全、变更、材料价格、政策调整、造价调整等的约定应明确，或符合国家规定。包死、不调整等字眼最好不要出现。○2建立合作关系：甲乙丙丁方关系是索赔成功与否的关键，因此树立良好的自身形象和建立业主、监理、设计的良好沟通机制是索赔成功的关键所在。○3捕捉索赔机会：在施工过程中要善于捕捉索赔机会，创造索赔机会。索赔要本着便于施工、降低或增加少量成本、提高进度、获利增加的原则进行，否则不易成功，或达不到目的。比如防水、保温、门窗，材料变换，图纸变更等都属于容易创造索赔机会的范畴。○4运用良好的索赔方法：合同签订后应重点分析合同与图纸、施工方案，进行索赔策划，制定索赔计划，关注索赔重点。比如很多合同把变更量大小锁定在一定范围，一般建筑工程大多规定1000—5000的变更单不予计算，或百分之几范围不调，电力工程甚至规定几十万元不调整。所以没有策划轻则造成索赔失败，重则造成重大损失。○5完善索赔手续：索赔手续是否齐全是索赔能否成功的关键一步，有的工程索赔单据一大堆，有用的不多，有效的不多，要么没有签章，要么没有原件，要么签章不全，造成没法计算，审计不认。○6每个项目应建立签证单据目录，及时登记签证变更事项，做到有据可查，不丢失，不漏算。
　　三、事后收官
　　1、项目决算
　　项目竣工验收后，应立即组织开展决算工作。决算是检验我们工作成果的最后一步。很多项目交工几年决算不了，造成很大浪费，实际上相当于我们干了个烂尾楼。项目成本的最终体现在决算和审计结果。过程做得好的项目，决算起来很轻松，自己心中早就有数，成竹在胸，决算信心也足。过程做得差的项目，决算起来很麻烦，自己心里发虚，不敢面对现实，不愿把底亮出来。
　　2、项目审计
　　审计是评价成本控制好坏、索赔成功与否，工作成效大小的最重要一环，这个环节把握不好将前功尽弃。审计过程应有专人全程跟进，随时与审计人员保持沟通，发现问题及时迅速解决，不能拖泥带水。项目经理在审计过程中应全力关注，制定详细应对方案，安排专人负责，责任到人，力求快速达成预期结果。
　　3、项目收款
　　最后一项是完成项目收款工作，有的项目干得很好，决算也不错，就是工程款收不回来。只有把工程款收回来了，这个工程才算彻底干完，才算有了完美结局，这是我们追求的终极目标。
　　完成我们的终极目标，还要进行一项工作，那就是要把我们的这个项目成本控制过程进行全面总结分析。最终提出哪些是我们需要以后继承应用的宝贵经验，哪些是需要我们进一步补充、完善、提高的地方，哪些是我们需要真正坚决放弃的东西。
　　
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