施工现场管理现状及建议

　　【摘要】：项目施工管理贯穿整个施工过程，确保管理目标的顺利实现需要全员参与。本文仅从监理的角度对存在的问题，做一个分析及建议。
　　【关键词】：工程管理；现状；改进建议
　　
　　自2003年至今，我们监理的工程项目中有一栋政府办公楼，框剪结构，建筑面积14000平方米，地下一层，地上十五层，高度68米；一栋商住楼，框剪结构，建筑面积22000平方米，地下一层，地上十九层，高度78米；两栋高层住宅楼，框剪结构，建筑面积33000平方米，地下一层，地上二十五层，高度83米；一个在建的住宅小区，建筑面积25万平方米；以及一栋12000平方米的政府办公楼的室内装修、一栋医院住院楼的装修工程。涉及的施工单位包括一家国家级的施工企业、五家自治区级的施工企业、两家市级施工企业，均为一级施工企业。
　　一、管理中存在问题
　　这些工程项目的施工，大部分都得到建设单位的认可，施工质量也较好。但是也有由于施工单位现场管理的问题而造成建设单位不满意和产生矛盾的地方。施工单位现场管理中存在的主要问题表现在以下几个方面：
　　1、 施工计划的编制，缺乏可操作性。以上八家施工单位基本上都有这个问题，区别只是在可执行的程度上，施工网络计划技术基本没有能够采用，甚至有的施工单位连流水施工作业都无法组织。施工计划的编制往往对编制人员的专业知识和现场经验都有较高的要求。做得较好的施工单位，可以将所制定的较短时间施工计划按时按质按量完成。但对于较长期的计划，尤其对各工序相互间的关系理解不是很清楚，所以执行起来也就不是很理想。对于做得差的施工单位，基本所有的施工计划，都无法按计划完成，相当于每周每月所报计划均为废纸，只是施工单位估计工人有可能的完成情况的表述而不是根据总体工期应完成工作量的安排，最后导致总工期大大延长。由于社会经济的发展，时间观念的加强，业主对工期的要求也越来越高，所以这方面的矛盾也越来越突出。
　　2、 现场管理人员，质量管理意识不强。施工单位的技术交底往往留于形式，没有真正落实。只凭经验确定工人的水平进行施工，再事后检查，经常出现事后无法彻底解决的问题。例如，梁模板安装，工人往往凭经验操作，经常在监理人员指出模板支撑、强度不够的情况下，也不整改，最后混凝土浇筑过程发生涨模。施工单位现场管理人员缺乏质量管理意识，重检查，轻准备，没有认识到工程质量是做出来的，而不是检查出来的。在工作开始前没有做好施工的准备工作，施工人员的水平不掌握，技术交底不认真，甚至敷衍了事，往往导致工程质量没法控制，最后出了问题再想办法补救。其中的三个施工单位甚至出现项目经理长期不在现场，现场施工质量没有有效控制，全凭工人的经验。对出现的问题，现场管理人员对付甲方和监理是当面一套背后一套。开会时，对甲方和监理的要求又是承认错误又是保证按要求整改好，过后却是我行我素，全不当回事。
　　3、 现场工程量的计量也是一个比较大的弱项。施工过程中，经常会有许多不确定的因素影响，施工计划不合理、图纸不清楚、设计修改、天气变化、材料供应等等都会影响。成本的核算、进度款的支付都应有专人及相应的制度做保证。但实际上，有专人却都做得不到位。出现影响因素，没有完整的记录、没有及时的签证。反而在不应签证的方面，胡搅蛮缠，拉下脸面的争。
　　4、 施工组织能力不强。施工中，材料及机械的组织往往无法满足施工的需要。做为一级施工企业，只有两家提供了合格材料供应商名录。工程开工前，施工单位已经拿到设计图纸及相关的文件，并开始组织材料。但是，由于准备不充分，经常出现在市场上买不到要用的材料而影响整个工程的进展。机械设备也常有类似情况，有的项目为了省钱，主体工程已经到了七八层，塔吊还没有开始安装，最后为了赶工期就只有牺牲质量。有的项目，到了三层楼面还没完成井架的安装验收，井架在还没有安装完成的情况下就勉强使用，安全根本得不到保证。常常是上面的安排，到了下面就走了样。现场出现的问题，传到管理层就变成了另一回事。到最后，监理先在现场指出问题，告诉工人、施工员，然后再告知质检员、施工单位现场总工，甚至项目经理。有的还不行，就只好带总工或项目经理到现场才能解决问题。更有甚者，现场落实的解决方案，具体施工起来又变了样，整个就在浪费时间，什么事也干不成。最后工期工期无法保证，成本成本没法控制。
　　5、 安全意识淡薄。安全管理制度、安全施工方案形同虚设，施工现场没有专职安全员，就是有也起不到应有的作用。相关的安全管理工作没有专人负责，也没有按相关的规定进行检查。出现危险，没有相应措施，导致出现安全事故。
　　二、改进建议
　　工程项目管理方法不仅是具体方法，也包括思想。党的十六届三中全会提出以人为本、可持续的科学发展观，“以人为本”、“可持续”的一个基本内容就是科学技术、经济、环境、社会的协调发展，工程项目建设做为发展经济的重要手段，不仅耗资巨大，而且对周围环境有较大影响，所以必须满足可持续、协调发展要求，这也是工程项目管理的重要指导思想之一。工程项目管理的目的不仅是实现具体的目标（工期、质量、费用），也应做到项目建设与环境、社会的协调。应该在以下几个方面有所考虑：
　　1、 建设工程项目管理方法的层次性
　　狭义的工程项目管理是在限定的工期、质量、费用目标内对工程项目进行综合管理以实现项目预定目标，但这只是工程项目施工的管理，随着投资规模、领域的扩大、投资来源多样化、工程项目对环境、经济影响增强，工程项目管理已不限于实施过程，而是扩展到从立项到交付使用维护全过程的管理，工程项目的实施也从施工承包发展到项目管理、工程总承包等多种形式。对于一个具体的工程项目，其目标已不仅仅是质量、工期、费用的控制，还要与资金筹措、风险分析、使用维护以及与所在地经济、环境等联系起来，项目的目标、管理都应按“广义”考虑。工程项目管理方法分为两个层次：思想性方法和技术性方法，或者说，项目管理思想和方法。
　　2、 建设工程项目管理的思想性方法
　　项目管理的思想性方法也可称为思想，之所以将项目管理思想作为方法加以分析，是工程项目管理的背景、环境日益复杂，涉及环节、因素增多，项目对环境、经济的影响较大，并受到人文、社会关系的影响，资金来源、建设形式也日趋多样化，如果仅仅着眼于具体的技术方法，不能从战略高度对项目进行综合分析，不能与国家的发展战略、发展观念相协调，所以首先研究工程项目管理的思想方法。
　　一是将工程项目自身作为一个系统来管理，也就是运用系统科学的方法，通过信息反馈与调控，对工程项目进行全面综合管理，包括计划、组织、指挥、协调、控制，以实现项目的目标。
　　工程项目管理系统思想的第二个含义是工程项目作为一个系统，又是大系统的一个子系统，“大系统“包括项目所在行业、所在地经济、社会环境、以至于地区、国内、国外市场等，要将工程项目放到社会经济系统中，作为社会大系统的子系统看待，特别要注重项目建设与环境、资源、文化、区域发展规划等大系统的协调，符合可持续发展的要求。项目自身是一个系统，又是社会环境系统的子系统，项目自身的顺利实施是一个目标，符合社会、环境、发展要求又是一个目标。
　　3、 工程项目管理的技术性方法
　　对一个建设项目而言，其控制的目标有三个，时间（工期）、质量、费用（造价），即按计划的时间、费用、质量完成项目。这三个目标彼此之间有一定互斥性，难以同时达到最优，其实施应以项目整体最优为目标。
　　（1）质量管理：质量管理的原则是全面质量管理，即以质量为中心，项目全员参与，以达到预期目标。全面质量管理既是原则，也有可行的操作程序，即PDCA循环（计划、执行、检查、处理），具体的控制方法则有ABC分析法（也称主次因素图、排列图方法）、因果分析法、控制图法、直方图法等，这些具体方法的作用在于找出质量偏差原因并加以修正。
　　（2）时间管理：也称进度管理，工程的进度直接影响项目效益的发挥。进度管理的主要方法是网络计划方法，网络计划以网络图为基础。网络图是反映项目各工作或活动间逻辑顺序关系的图，它既能反映项目工期，又反映各工作间相互关系、前后次序，通过对关键线路的分析，找出关键工序，合理统筹安排主次要工作和各项资源，有效控制工期。
　　（3）费用管理：也即造价管理，在费用预算内完成项目一直是工程领域追求的目标，可实际上总是超支，这当然有投资体制方面的原因，也有管理方法上的原因。
　　费用管理主要有费用估算和偏差分析法。费用估算是工程项目前期根据设计、市场、有关规定估算投资总额，偏差分析（赢值法）是通过实际完成的工程与计划相比较，分析是否存在偏差并找出偏差原因，以合理控制费用的方法。费用偏差还要结合工程进度分析，这也可以通过赢值法进行。
　　三、结论
　　(1)建设工程项目管理方法包括思想（哲学）、技术两个层次，思想是系统思想，技术是各种具体的工具性方法。
　　(2)研究项目管理方法有助于项目管理研究摆脱繁琐的理论篇幅，走出表面化、时髦化的倾向，以其简洁性、实用性应用于工程建设管理中去，发挥其在开发西北、振兴东北的大规模项目建设中的作用，促进经济社会的协调发展。
　　(3)工程项目管理研究、推广应用的重点应该是方法。
　　
　　参考文献：
　　1、中国建设监理协会：《建设工程监理规范》，中国建筑工业出版社，2001。
　　2、《建筑施工手册》：（第四版），中国建筑工业出版社，2003。
　　
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