谈施工项目成本控制管理心得

　　
　　摘要：施工项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。
　　关键词：工程项目，成本控制，管理
　　一、施工项目成本控制的意义和目的
　　施工项目的成本控制，通常是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用，控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。
　　由于项目管理是一次性行为，它的管理对象只有一个工程项目，且将随着项目建设的完成而结束其历史使命。在施工期间，项目成本能否降低，有无经济效益，得失在此一举，别无回旋余地，有很大的风险性。为了确保项目必盈不亏，成本控制不仅必要，而且必须做好。
　　施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。然而项目成本的降低，除了控制成本支出以外，还必须增加工程预算收入。因为，只有在增加收入的同时节约支出，才能提高施工项目成本的降低水平。
　　二、施工期成本控制的管理
　　〈一〉针对施工期的特点和要求的成本控制
　　施工项目的成本控制，伴随项目建设的进程渐次展开，要注意施工各个时期的特点和要求
　　1、施工前期的成本控制
　　(1)工程投标阶段根据工程概况和招标文件，联系市场和竞争对手的情况，进行成本预测，提出投标决策意见。中标后，根据项目的建设规模，组建与之相适应的项目经理部，同时以“标书”为依据确定项目的成本目标，并下达给项目经理部。
　　(2)施工准备阶段根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，并运用价值工程原理，制定出科学先进、经济合理的施工方案。根据企业下达的成本目标，以分部分项工程实物工程量为基础，联系劳动定额、材料消耗定额和技术组织措施的节约计划，在优化的施工方案指导下，编制明细而具体的成本计划，并按照部门、施工队和班组的分工进行分解，作为部门、施工队和班组的责任成本落实下去，为今后的成本控制作好准备。
　　2、施工期的成本控制
　　(l)加强施工任务单和限额领料单的管理。
　　(2)将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算进行核对，计算分部分项工程的成本差异，分析差异产生的原因，并采取有效的纠偏措施。
　　(3)做好月度成本原始资料的收集和整理，正确计算月度成本，分析月度预算成本与实际成本的差异。
　　(4)在月度成本核算的基础上，实行责任成本核算。
　　(5)经常检查对外经济合同的履约情况，为顺利施工提供物质保证。
　　(6)定期检查各责任部门和责任者的成本控制情况，检查成本控制责、权、利的落实情况。
　　3、竣工验收阶段的成本控制
　　(1)精心安排，干净利落地完成工程竣工扫尾工作。
　　(2)重视竣工验收工作,顺利交付使用。
　　(3)及时办理工程结算。
　　(4)在工程保修期间，由项目经理指定保修工作的责任者，并责成保修责任者根据实际情况提出保修费用计划，以此作为控制保修费用的依据。
　　〈二〉施工期项目成本控制的组织和分工
　　施工项目的成本控制，不仅仅是专业成本员的责任，所有的项目管理人员，特别是项目经理，都要按照自己的业务分工各负其责。
　　1、建立以项目经理为核心的项目成本控制体系
　　项目经理负责制，是项目管理的特征之一。实行项目经理负责制，就是要求项月经理对项目建设的进度、质量、成本、安全和现场管理全面负责，特别要把成本控制放在首位。
　　2、建立项目成本管理责任制
　　项目管理人员的成本责任，不同于工作责任。有时工作责任己经完成，甚至还完成得相当出色，但成本责任却没有完成。因此，在原有职责分工的基础上，还要进一步明确成本管理责任，使每一个项目管理人员都有这样的认识,在完成工作责任的同时还要为降低成本精打细算，为节约成本开支严格把关。
　　〈三〉施工期项目成本控制方法
　　1、一般的成本控制方法
　　一般的成本控制方法，是以施工图预算控制成本支出，实行“以收定支”，或者叫“量入为出”。
　　资源消耗数量的货币表现就是成本费用。因此，资源消耗的减少，就等于成本费用的节约，控制了资源消耗，也等于是控制了成本费用。
　　成本控制与计划管理、成本与工期进度有着必然的同步关系。施工到什么阶段，就应该发生相应的施工成本费用。如果成本与进度不对应，就要作为不正常现象进行分析，找出原因，并加以纠正。
　　在分部分项工程的施工中同时进行进度与费用的控制，掌握进度与费用的变化过程，可以按照横道图和网络图的特点分别进行处理。
　　(1)横道图计划进度与成本的同步控制
　　在横道图计划中，表示作业进度的横线有两条，一条为计划线，一条为实际线，可用颜色来区别，也可用单线和双线来区别。计划线上的“C"表示与计划进度相对应的计划成本;实际线下的“C"，表示与实际进度相对应的实际成本。
　　(2)网络图计划的进度与成本的同步控制
　　网络图计划的进度与成本的同步控制，与横道图计划有异曲同工之处。所不同的是，网络计划在施工进度的安排上更具逻辑性，而且可在破网后随时进行优化和调整，因而对每道工序的成本控制也更为有效。
　　2、成本控制的措施
　　(1)建立项目月度财务收支计划制度，以用款计划控制成本费用支出。
　　(2)建立项目成本审核签证制度，控制成本费用支出。
　　(3)加强质量管理，控伟顺量成本质量成本是项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。质量成本包括两个主要方面:控制成本和故障成本。
　　(4)坚持现场管理标准化，堵塞浪费漏洞。
　　(5)定期开展“三同步”检查，防止项目成本盈亏异常
　　项目经济核算的“三同步”，就是统计核算、业务核算、会计核算的“三同步”。
　　(6)应用成本控制的财务方法一一成本分析表法来控制项目成本
　　作为成本分析控制手段之一的成本分析表，包括月度成本分析表和最终成本控制报告表。月度成本分析表又分为直接成本分析表和间接成本分析表。
　　3、降低施工项目成本的途径和措施
　　降低施工项目成本的途径，是既开源又节流，即增收又节支。光开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的。
　　(l)、认真会审图纸，积极提出修改意见。
　　(2)、加强合同预算管理，增创工程预算收入。
　　(3)、制订先进的、经济合理的施工方案。
　　(4)、落实技术组织措施。
　　(5)、组织均衡施工，加快施工进度。
　　三、小结
　　1.成本控制的关键在于项目经理
　　项目经理在项目施工中起着举足轻重的作用，这毫无疑问。在成本控制的过程中，项目经理对成本管理的态度也就决定了成本控制的好坏。当前我国的建筑施工市场管理还很不规范，材料采购、工程分包，都有着巨大的利益诱惑，一个素质不高的项目经理要对成本进行卓有成效的控制是难以想象白勺。
　　2.成本控制与会计的区别
　　表面上，成本控制的是钱，会计管的也是钱，好像是一码事，其实两者有根本的区别。
　　成本是将来式的事，控制成本是控制未来将要花的钱，花出去的钱，无论对错是没有办法控制的。会计是过去式的事，处理己经发生的交换，无论采购对错，帐是必须要支付的。因此，成本控制的关键是在于项目经理，对于一个管工程的人来说，他的工作是面向未来，对未发生的事进行预测、分析和决策以求减少成本。他不应当把精力放在己发生，无法改变的事情上。
　　对于项目经理来说，不必把成本管理到一分一角一元，他只要掌握在某一数量级上就可以了。在事先规定的范围内，项目经理对预算可以变通。会计是执行部门，只要符合制度，会计必须支付，如果不符合制度，项目经理也无权干涉，不能强令支付。只有把成本和会计分开，成本控制才能有保障。
　　3.低成本的关键在于提高施工效率
　　随着施工项目管理的逐渐完善，对施工成本的控制越来越重要。降低消耗对控制成本固然重要，但更为重要的是工作效率的提高。因为降低消耗毕竟是有限的，而工作效率提高以后，相应的固定费用，如:辅助人员的工资，机械设备的使用费，周转材料的租赁费，以及施工项目的管理费等费用也和相应的降低。因此，在项目施工的管理过程中，要采取一切可能的措施，提高施工效率，从而降低施工成本。
　　
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