在生产力相对落后的时期，社会产品处于供不应求的历史阶段，制造企业无论生产多少产品都不愁卖不出去。此时生产型企业为了更多的销售本企业的产品，都开始通过扩大生产规模来实现目标。企业都在大力进行设备更新改造，扩大生产能力，从而更多的占有市场，通过规模经济来实现成本的降低，以此带来更多的利润，即粗放型的发展模式，这个阶段的成本控制被称为第一利润源泉的开发时期。
【摘要】科技的迅猛发展促使企业间的竞争越来越激烈，在同质市场中，企业往往把成本优势放在竞争首位。当降低成本在物质资源领域和人力资源领域的潜力越来越小，利润开拓越来越困难的情况下，日本学者提出了第三利润源泉说，即物流领域内的利润发掘，这与欧美的利润杠杆学说是异曲同工。本文首先回顾了企业物流成本控制的基本理论，然后对我国中小型电子制造企业的物流成本控制的现状及存在的问题进行分析，最后提出了我国中小型电子制造企业物流成本控制的对策建议。
【关键词】项目管理论文,物流成本,成本控制,电子制造企业
一、前言
由于前期大规模的扩张，产品也随之大量增加，超出了当时的需求，市场格局转为供过于求，造成了企业产品销售的困难时期。如果再按以前的发展模式已经行不通了，这时企业转为依靠科学技术，提高生产率、降低消耗，降低人力成本，从而降低企业的成本，增加利润空间，即所谓的第二利润源泉。
自我国加入世贸组织以来，我国国民经济进入高速发展时期，科学技术与信息技术的普及应用，个性化消费需求的趋势加强，企业为了加强竞争能力，也逐步将物流系统的建设作为企业发展战略的一个重要环节，物流管理能力逐渐成为企业核心竞争力。此时企业在前两个利润源泉的竞争已经不分伯仲，很难在这些方面获得比别的企业更大的竞争优势。成本控制的焦点开始关注“第三利润源泉”，这是由日本早稻田大学教授西泽修先生于1970年提出的，并且在当时已经预见未来时代将是“物流时代”，他认为物流是继物质资源消耗和提高劳动生产效率之后的第三个利润源泉。企业特别是制造型企业已经开始重视对物流成本进行控制，企业的成本控制由原来的粗放型向集约型转变，再到重视物流成本，不同的历史阶段企业所关注降低成本的重点也在发生改变。这个阶段企业对物流领域中存在的“第三利润源泉”开始有了比较深刻的认识。优化企业内部物流管理，降低物流成本已成为目前企业关注的焦点。
物流领域作为“第三利润源”已逐渐被企业界所重视，对企业物流成本进行有效地管理与控制也已成为现代企业提升核心竞争力的重要手段。因此，分析制造企业物流成本控制的现状，从而指出有效控制企业物流成本的具体方法，有利于企业落实成本控制，提升自身竞争力、提高利润率。
二、物流成本控制
（一）物流成本的定义
按《企业物流成本构成与计算》定义：物流成本是指企业物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现，包括货物在运输、储存、包装、装卸搬运、流通加工、物流信息、物流管理等过程中所耗费的人力、物力和财力的总和以及与存货有关的流动资金占用成本、存货风险成本和存货保险成本。
企业物流成本虽然是各个功能活动成本总和，但不是各子系统的简单相加，而是一个相互联系、相互影响的整体，具有系统性，贯穿企业的整个核心制造企业的始终，即采购、生产、销售等子系统的物流成本相互制约、博弈均衡的结果。
（二）物流成本控制的概念及相关理论
物流成本控制是企业在物流活动中依据物流成本标准，对实际发生的物流成本进行严格地审核，发现浪费，进而采取不断降低物流成本的措施，实现预定的物流成本目标。进行物流成本控制，应根据物流成本的特性和类别，在物流成本的形成过程中，对其事先进行规划，事中进行指导、限制和监督，事后进行分析评价，总结经验教训，不断采取改进措施，使企业的物流成本不断降低。[1]
西方对物流管理的研究从20世纪中期就已经开始，对物流成本的研究也有几十年的历史。目前，关于物流成本的理论学说主要有以下几种：
1.“黑大陆”
彼得·德鲁克1962年在《财富》杂志发表的《经济的黑暗大陆》中认为“物流是一块未开垦的处女地”，指出“流通是经济领域的黑暗大陆”，强调应高度重视物流管理。
2.物流成本冰山理论
日本的西泽修教授用物流成本具体分析了彼得·德鲁克的“黑大陆”学说，他把这种情况比作“物流成本冰山”，人们只看到水面上的一小部分，对沉在水面之下的黑色区域却未能充分重视，也正是降低物流成本的潜力所在。
3.“第三利润源泉”
西泽修教授于1970年所写的《流通费用》一书中继续指出，在企业第一和第二利润源可利用空间越来越小的情况下，物流成为企业增加利润的“第三利润源”。很显然，“第三利润源”提示了现代物流的本质，使物流能在战略和管理上统筹企业生产、经营的全过程，并推动物流现代化发展
4.效益背反理论
这个理论强调了物流成本的整体概念，要求整个物流系统化，调整各要素之间的矛盾，把它们有机地结合起来，使物流总成本最小。
（三）物流成本控制的原则
由于物流成本本身存在着效益背反现象及物流成本管理自身的特性，因此物流成本控制除了遵循企业成本控制的一般原则外，还应注意遵循以下3个具体原则：一是物流成本控制与物流服务质量控制相结合；二是物流成本局部控制与物流成本综合控制结合；三是经济控制与技术控制相结合。除此之外，还应注意全面控制与重点控制相结合，专业控制与全员控制相结合。[2]
随着物流管理意识的增强，人们日渐关心物流成本，降低物流成本已经成为物流管理的首要任务。在许多企业中，物流成本占企业总成本的比重很大，物流成本的高低直接关系到企业利润水平以及竞争力的高低，所以，物流成本管理成为企业物流管理的一个核心内容。也可以说，人们对物流的关心首先从关心物流成本开始。有专家指出：物流既是主要成本的产生点，又是降低成本的关注点，物流是经济领域的“黑大陆”。加强对物流成本的研究与管理，对提高物流活动的经济效益有着非常重要的意义。[3]三、我国中小型电子制造企业物流成本分析
（一）电子制造企业物流成本的特点
在行业管理部门的大力支持下，电子信息百强企业锐意改革、开拓进取，规模不断扩大，自主创新意识和自有品牌知名度日益提高。[4]电子制造企业的物流成本有着特定的共性：需要一定的科技含量，由专业人员设计开发，然后根据设计需要选购相应元器件，按既定的工艺，由相应生产线加工成产成品，再经过调测、老化、装箱后销售出去，这样一个很复杂的物流过程。由于电子产品的更新换代较频繁，目前电子类产品的主要特点有：
1.从新项目导入到小批量生产及正式量产周期较短，一般为3-6个月；
2.物流种类复杂且采购提前期较长，价格波动频繁；
3.客户需求批量小，品种多，库存控制难度大；
4.产品生命周期较长且稳定，产品利润能够得到较好的保证；
5.实现看板管理及精益生产难度大。[5]
由以上电子类产品的主要特点可以看出目前这类制造企业所面临的竞争压力是巨大的，影响企业在市场上获取竞争优势的主要因素也发生着变化，21世纪企业的产品竞争环境体现出四个特点：一是产品寿命周期越来越短；其次是产品品种数飞速膨胀；再次是对交货期的要求越来越高；最后是客户对产品和服务的期望越来越高。[6]这样更增加了此类产品的竞争难度。
（二）电子制造企业物流成本现状
我国物流业的总体水平仍然偏低，还存在一些突出问题。一是全社会物流运行效率偏低，社会物流总费用与GDP的比率高出发达国家1倍左右；二是社会化物流需求不足和专业化物流供给能力不足的问题同时存在，“大而全”、“小而全”的企业物流运作模式还相当普遍；三是物流基础设施能力不足，尚未建立布局合理、衔接顺畅、能力充分、高效便捷的综合交通运输体系，物流园区、物流技术装备等能力有待加强；四是地方封锁和行业垄断对资源整合和一体化动作形成障碍，物流市场还不够规范；五是物流技术、人才培养和物流标准还不能完全满足需要，物流服务的组织化和集约化程度不高。[7]
我国企业物流的发展远远落后于社会物流的发展，而且整体水平不高。首先企业对物流服务的认识不够全面和深刻。随着经济的发展，顾客对物流服务的要求越来越个性化、多样化。可是我国的许多企业只把物流看作是企业对顾客的单向贡献，一味地削减物流成本，没有充分发挥供应链的增值功能，未能将企业物流上升到战略层高度。
其次企业的基础设施落后，物流效率低下。从运输方面看，我国许多企业仅拥有一些单一的运输手段，运输网络也不完善，重复、对流运输比率较高，返空现象严重。另外，仓库空间浪费大、保管不合理；大多数企业物料出、入库仍然由一些简易的机械设备来完成；很多企业的仓库仅具有传统的存储功能，还未向流转型转变。
最后企业物流的信息化程度低。由于我国信息产业发展比较晚，不同利益阶层的人对企业信息化的认识存在着分歧。受财力、物力、人力等条件限制，一些企业的领导还不能接受管理信息系统的应用，因而大部分企业还未能实施数字化的物流管理。
（三）目前电子制造企业物流成本存在的问题
依据企业物流的各功能节点，结合物流成本的定义，下面将从设计、采购、仓储、生产和运输四个大的方面来分析企业在物流成本控制中所存在的问题。
1.设计开发环节中存在的问题
企业要相当重视对产品开发阶段，国外有研究证明，在成本起因上，80%的成本是在产品设计阶段形成的，因此，产品开发阶段是精益成本管理的重点也是企业成败的关键。[8]我国目前中小型电子制造企业人研发人员还属于学院派，只是从书本的原理知识来构建设计思路，以完成功能设计为出发点，不关心成本和生产的可行性。按此思路设计出来的产品遇到的困难也非常多，一是元器件不容易采购，交期也长；二是生产的可行性难度大；三是产品生产出来后不稳定；这三个方面都还会加工产品的成本，从而使设计出来的产品不具备竞争优势。
2.采购环节中存在的问题
企业之间的竞争最后其实是成本的竞争，而在现在生产设备自动化程度越来越高的时候，压缩产品在制造过程中的成本空间越来越小，而材料的采购成本却大有文章可做。目前中小企业的采购中在采购价格和订货数量上存在一些问题：
首先采购价格方面：采购人员不专业，采购价格不透明，缺少监督机制，缺少有效的管制。主要表现在采购人员在选用上，企业领导一般都用自己比较信任的人员，看重的不是采购人员的专业水平和业务能力，这样就容易让整个企业比较被动，容易丧失甲方的权利和优势，造成很大的损失和浪费；采购价格不透明，缺少监督和管理，很容易让采购人员滋生一些不良行为，如收受一些乙方的好处等，给企业带来不利影响等。
其次订货数量方面：订货数量太多或太少，或者采购的物品质量不合格，主要表现在采购数量太多会造成巨大的浪费，采购数量太少或者采购物流质量不合格会影响企业的生产，造成缺货等一系列影响，所以一般企业都宁可多买不愿少买。即没有进行整体的考虑，即采购没有一个完整的计划和策略。
3.仓储环节中存在的问题
物料的配套管理是企业最关心的管理问题之一，从最早的MRP，到后来的MRPII、ERP，如何有效地降低库存都是这些系统的核心功能。避免因为库存的物料不配套，或者工艺调整便造成库存物料的大量浪费。针对电子类产品所需要的材料品种比较多，数量差异又比较大的情况。存在的问题主要有分类不合理，标识与码放不规范，材料及产成品状态没有标识清晰等。相应的表现在如果分类不清、标识与码放不规范，就不会让物资的管理很顺利、很清晰，不分轻重缓急，会造成时间上的耽搁和成本上的提高；物资的状态标识不清，容易把物资搞混，用错物资，给正常的生产带来隐患。
4.生产环节管理中存在的问题
大而全，小而全的思想还依然存在，当今的企业发展不需要再纵向发展，发展的趋势是横向发展。电子类企业在生产环节存在的主要问题是：原材料的质量问题是生产过程中的一大隐患，还有就是整个企业没有一套整的标准，或者随心所欲太强，各种BOM表及作业指导时没有到及时更新与控制，企业生产外包还不是很充分，也不是很合理。主要表现在如果原材料的质量有问题，就会出现成批的产品有问题，给企业造成的损失是无法衡量的；没有一个完全的企业标准就会使整个生产及其它环节的成本增大，因为整个系列的产品形不成规模，也就不能通过规模经济来控制成本；外包的不充分，就不会最大程度的利用外包带来的优势。5.运输环节管理中存在的问题
运输环节主要关注物资采购环节和生产环节中的运输及搬运、产品的交付用户以及退货所涉及的运输。采购环节中运输的多重运输，交付用户时采用的运输方式不恰当等。采购环节主要表现在具体的生产环节已经外包出去，但是采购物资没有直接在外包厂商交货，而是送到了本企业中，这样就需要产生第二次运输；交付用户时的运输方式选择不当，主要表现在如果把客户服务水平定的很高，这就会产生相应高的运输成本，反之如果把客户服务水平定的太低又会让客户产生抱怨，给企业带来不良影响。
四、我国中小型电子制造企业物流成本控制的策略
根据物流专家统计分析，商品成本中80%?90%是流通成本，而流通成本中又有80%为物流成本，物流占商品成本的64%以上，商品从开始到终端顾客所需要时间，加工仅需5%，而其余95%均用于物流环节。[9]
从制造企业的角度而言，居高不下的物流成本已经严重影响了企业产品的竞争力。企业对于核心竞争力的关注表现为根据企业的自身特点，专门从事某一领域、某一专门业务，当然也表现为将其他非核心竞争力业务委托其他企业完成。企业将非核心业务外包，其目的是将精力集中于核心业务，这样可以充分发挥专业化分工的优势。[10]同时通过信息系统与物流服务企业保持密切联系，对物流全程进行管理和控制，不仅能够降低整个社会的物流成本，还能增加企业自身的利润，增强优势和竞争力。
（一）电子制造企业物流成本控制策略
要使企业的生产经营取得好的效果，仅依靠管理体系本身是不够的，是要靠自己去创造和建立的，一定要根据自身的情况来决定合适的管理体系，而不是看到某一好的管理方法就拿过来用。本文认为企业应该根据自身情况，依据国际标准ISO9001的相关要求来策划并制定成本控制的流程和制度，因为它是多年来被国际企业所认可的质量管理体系。此体系以过程方法论成败，即实践是检验真理的唯一标准。
企业要做好物流成本控制首先要有一定的思想意识。现代物流成本控制意识是指企业管理人员对物流成本管理和控制有足够的重视，不受“物流成本控制即为物流成本降低，物流成本到一定程度即无法再降低”的传统思维定式的束缚，充分认识到时企业物流成本降低的潜力是无穷无尽的，确实，在相关指标不变的情况下，降低物流成本支出的绝对额，会相应地增加企业的收益。[11]企业在招聘员工时应该遵循一条通用的标准：合适的人才是最好的。只有这样才能实现最好的人才配置，才符合企业的根本利益。[12]
物流成本控制的具体措施，可以依据物流成本控制的概念从产品的设计开发阶段开始，对采购、生产至交货整个过程来逐一阐明。（以下部分分出1、2、3）
以设计开发为起点的物流成本，就应该树立起物流成本控制的思想。从可制造性生产的角度出发，规范企业准备开发的产品，尽量减少每种产品生产时所用材料的种类和数量，这样可以使采购容易形成规模经济。尽量用市场上通用的，有发展趋势的材料，这样采购就不担心买不到生产所需要的材料了，也可以进行供应商的多方面的对比，不用担心采购价格成本的不透明了，原因就在于市场上同类的材料多，多个供应商作个比较一切都知道了。规范生产用的BOM表和作业指导书，便于生产的正常进行有据可查，也有利于生产计划的制定与执行。除此之外还要关注产品在交付用户时的产品安全性，如果对产品安全性要求不高的话，就可以有更多的运输方式供选择，从而降低运输成本。除此之外企业还应实现快速反应能力，组织首先需要有很强的信息处理能力，缩短从收集信息到决策的时间，并提高信息收集整理的准确性。[13]
完成设计开发之后就要开始原材料的采购阶段了，一般购进原辅料占到企业成本的60%左右，这就意味着，采购部门只要在物料的采购价格上稍微节省一点，应能对企业的利润产生很大的影响。[14]采购管理的重点主要体现在以下几方面：一是要保障供应，保障企业正常生产，降低缺货风险。二是要保证所采购供应的物资供应的质量。三是要尽量降低物资采购成本。四是要利用采购这个与资源市场的关系和信息接口，与供应商建立一种相互支持相互配合的良好关系，供企业进行管理决策。[15]采购阶段应制定相应的采购管理制度与规范，如供应商的选择及评价制度，采购计划的及时跟踪等。采购员应严格按照企业所制定的一些规范和制度来开展工作，公开公平公正的进行供应商的选择，避免出现不利于企业的事件发生，采购执行时应制定一定的策略及方案，运用ABC分类法来阐明成本控制的重要性，详细说明成本与效率的关系，明确成本控制对企业的影响及重要性元器件供应周期变长、呆滞物料增多、频繁的供应短缺、原材料涨价和产能受到限制等等问题成为电子制造商优化供应链，降低成本的瓶颈。
采购到相应的材料，需要企业的仓储来验收和保管。企业设置库存的目的就是防止短缺，近年来，各种不同的理论方法与技术被引入到库存管理研究中，关注JIT（准时制生产方式）成为企业降低库存水平的重要目标，零库存成为企业努力追求的目标。因此物料的管理是极为重要的，为了便于管理可将物流按一定的编号知识进行编号，保证物料的唯一性和可追溯性。物料数据是企业管理的基础信息，也是企业ERP系统成功实施的重要基础。便于识别和运用，利于和生产计划和BOM表的编制。物流编码的作用有以下几点：
1.增进物料资料的准确性；
2.提高物料管理的效率；
3.有利于电脑系统的管理；
4.减低物流库存、降低成本；
5.防止各种物料舞弊事件的发生；
6.便于物料的领用。[16]
合理控制库存成本，一般涉物流成本的各个环节。与之相关的基础数据应在产品开发阶段就要按一定标准制定清单，库存管理以此来进行分类和标识，把经常用到的物料放在方便存取的地方，进行ABC分类管理，实现重点管理与精益管理，从而为生产的顺利进行提供强有力的支撑。因为物流总成本随库存水平的高低而变化，存货水平过高造成存货成本增加，进而导致仓储费、管理费与库存成本大幅上升，占用企业更多的流动资金，最终导致物流总成本大幅增长。[17]有了生产所需要的可靠材料作保障，生产便可以按照正常的生产计划执行。在产品的制造过程中，要从源头上降低原材料使用成本，充分利用原材料，减少浪费，使用好原材料的每个部分，即使是废物，也要废利用。[18]企业生产应摒弃“大而全，小而全”的思想，顺应当今企业的横向发展，坚持自己的核心竞争力，把非企业核心竞争力的生产环节外包出去，因为现今的电子类产品的生产需要很先进的设备，这些设备的投资是巨大的，时间也是漫长的，所以一个企业很难把生产环节全部自己做，因此把生产外包出去是顺应时代潮流的选择。企业在选择合适的对象作为供应链中的合作伙伴，是加强供应链管理中最重要的一个基础。如果企业选择合作伙伴不当，不仅会腐蚀企业的利润，还会使企业失去与其他企业合作的机会，从而无形中抑制了企业竞争力的提高。对于供应链中合作伙伴的选择，可以遵循的原则一是合作伙伴必须拥有各自的可资利用的核心竞争力。唯有合作企业拥有各自的核心竞争力，并使各自的核心竞争力相结合，才能提高整条供应链的运作效率，从而为企业带来可观的贡献。其次是是否强调投资的快速回收，是否采取长期的观点等。可见，若价值观及战略思想差距过大，合作必定以失败而告终。再次合作伙伴必须少而精。过于泛滥的合作可能导致过多的资源、机会与成本的浪费。除此之外企业还应与合作企业建立信任关系。重视与供应商长期合作的关系，并彼此携手，朝着更高品质、便低成本的方向共同努力。[19]
按产品开发的要求生产出的合格产品，将企业销售部门销售出去，这个阶段企业要制定合适的客户服务水平，还要综合用户的特殊要求来选择合适运输方式。如果配送质量不高，会给企业带来巨大的损失。有鉴于此，企业应把物流配送这块业务外包给第三方物流公司，充分利用第三方物流企业的各种优势来提高本企业的客户服务水平。国家也在鼓励第三方物流公司的发展，特别制定了物流业的调整和振兴这一规划，其中的制造业与物流业联动发展工程，要求加强对制造业物流分离外包的指导和促进，支持制造企业改选现有业务流程，促进物流业务分离外包，提高核心竞争力。[20]
（二）电子制造企业物流成本控制的发展趋势
企业物流是现代物流不可分割的组成部分。企业物流只有与社会物流同步发展，人们才能真正感受到现代物流的魅力。企业物流成本控制将根据企业物流的发展趋势而发生变化。企业物流的发展趋势主要有以下4点：
1.一体化。企业物流一体化就是将供应物流、生产物流、销售物流等有机地结合起来，以较低的营运成本满足顾客的货物配送和信息需求。
2.社会资源整合。经济全球化把物流管理提高到一个前所未有的高度。企业可以利用各国、各地区的资源优势，分散生产和销售。
3.以信息和网络技术为支撑实现企业的快速反应。企业的资源、生产、销售分布在全球市场上，市场的瞬息万变要求企业提高快速反应能力，使物流信息化、网络化成为企业实现其物流管理一个必不可少的条件。
4.企业物流外包与部分功能的社会化。在工业化高度集中的今天，企业只有依靠核心技术才能在竞争中存得一席之地。[21]
五、结论
随着经济全球化的发展和市场竞争的加剧，物流管理致力于尽可能低的物流成本、为用户提供高水平的物流服务。我国物流成本明显高于欧美国家，因此不断降低物流成本、加强物流成本控制是我们客观面对的一个十分严峻的问题，也是迫切需要解决的问题。
针对当前我国中小型电子制造企业物流成本过高、经营管理不善的局面，本文依此类企业的特点详细解析了其在物流成本控制的各环节中出现问题及表现，并指出产生的原因。按所学过的物流知识，从物流成本控制原理和相关学说，结合企业运作的实际情况，用系统的观点和方法论提出解决这些问题的具体措施，阐明中小型电子制造企业的物流成本控制对企业的影响，指出企业应从战略上重视对物流成本的控制，从而使企业获得竞争优势。
虽然中小电子企业在进入全球供应链的过程中，需要整合多方资源，面临挑战。但是，中小企业一旦融入全球供应链，势必带来巨大收益。尤其是越来越多的国际大企业将非核心业务通过外包或外部采购的方式予以解决，这意味着中小型电子企业根据自身特点，发挥供应链管理优势，就能融入全球供应链中。[22]
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