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摘要：近年来，随着建筑市场竞争日益激烈，施工企业要想在激烈的市场竞争中求得生存和发展，必须提高认识，全面理解成本管理的内涵，努力加强目标成本管理，实行全过程成本控制，建立、健全责权利相结合的目标责任成本管理体制。只有这样，才能切实提高企业经济效益，促进企业健康快速发展。
关键词：施工企业,工程成本,管理
施工行业是国民经济的一个特殊行业，主要从事建筑工程、设备安装工程和其他专门工程。因建筑产品本身所固有的特殊性，施工企业的生产过程和经营管理有着不同于其他行业的特点，工程成本管理贯穿于生产经营的全过程和各个层面，并且对施工企业的生存发展有着至关重要的作用。近年来，随着市场竞争的日益激烈，行业内招投标压价现象严重，造成一些施工企业经济效益下滑。在此情形下，加强工程成本管理、降低工程成本、提高企业效益成为摆在施工企业面前的紧迫课题。
一、施工企业工程成本管理存在的问题
1、在认识上，成本管理存在误区
施工企业工程成本管理是一个全员、全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施来实现，成本管理的主体是施工组织和直接生产人员。一直以来，施工企业中的一些管理人员，在谈到成本管理时就将成本管理的责任归于财务人员，造成技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工组织和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购、验收和发放。各岗位看似分工明确、各司其职，实际却是“铁路警察——各管一段”，没有人承担成本管理的具体责任。这种认识上的误区，成为搞好工程成本管理的最大障碍。
2、在理解上，控制内容不够全面
对于成本控制，施工企业的大多数工程管理人员的理解就是要最大限度地降低工程成本，尽可能多地争取利润。实际上，成本支出最小化只是成本控制的目标之一，而不是全部。如果工程管理人员一味强调成本支出最小化，而忽视对工程项目质量成本、安全成本、工期成本以及对成本控制风险的考虑，很容易会影响工程质量、安全、工期等，最终可能会对企业的实际收益造成不利影响。
3、在管理上，控制目标不够细化
工程成本的控制要依据一定的标准、计划来进行。但很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和程式化，成本预测和计划方面的管理过于形式化。有些项目不进行成本预测和成本计划，使得成本控制没有目标，成本管理过于随意。有些项目成本计划和成本控制“两张皮”，没有依据成本计划进行成本控制；或者由于成本计划编制质量不高，而无法依据成本计划进行成本控制，实际成本控制无法细化到分项工程和主要成本控制点上，使成本管理流于形式，可操作性差，无法起到真正的控制作用。
4、在机制上，考核体系不够完善
坚持责权利相结合的原则，建立完善的考核体系，是促进工程成本管理工作健康发展的动力。目前很多施工企业各部门、各岗位责权利对应不清，奖罚不明，以至于很多工程项目出现干多干少一个样、干好干坏一个样的局面。这种情况在一些国有企业长期存在，该重奖不奖，怕别人眼红；该处罚的不罚，怕打击报复。这种只安排工作而不考核成效，只当“好人”不当“坏人”的做法，有时不仅不会留住情面，反而会挫伤更多人的工作积极性，也会给以后的成本管理带来许多潜在的损失。
二、加强施工企业成本管理的几点想法
1、提高认识，全面理解成本管理
施工企业的工程成本管理是一个系统的，以项目部为核心，各部门密切配合、相互协作、全员参与的动态管理过程。财务人员作为成本管理的组织者，只有将技术人员、工程组织人员、材料管理人员等这些成本管理的主体协调起来，共同进行工程成本的管理，才能达到有效控制成本的目标。同时，要全面理解施工企业成本管理的范围，将工程成本管理与工程质量、安全、工期以及风险控制一起综合考虑，实现科学发展，促进企业提效益、树品牌。
2、加强目标成本管理，实施成本全过程控制
（1）加强目标成本管理
做好工程项目成本管理，首先要做好项目成本事前预测工作，制定项目成本控制目标。通过项目成本预测，施工企业可以在满足业主和自身要求的前提下，选择最佳的成本方案，制定切实可行的项目成本计划和成本管理目标，并在工程项目施工过程中有针对性地加强成本目标控制，克服盲目性，提高预见性，最终将风险降到最低。实际工作中，要将目标成本细化分解到各分项工程、各基层施工组织，按照成本核算内容细化成本控制目标，以落实相关的成本控制责任，为绩效考核提供依据。
（2）实施工程成本全过程管理
首先，在工程投标阶段，要编制工程成本预算。施工企业要根据技术部门提供的施工技术措施，工程管理部门提供的施工组织和设备配备方案，劳资部门提供的工种结构和人员规模，以及工程材料费用、机构调遣费用、现场管理费用、招标费用、工程税金、保修费和后期管理费等编制工程成本预算，并依此作为成本控制的基础。实际中，该预算也可作为企业投标的最低报价。
其次，在施工准备阶段，要编制目标责任成本和责任预算。工程中标后，项目部必须遵循客观经济规律，根据企业本部下达的预算成本，对将要实施的工程项目做出科学的预测，编制目标责任成本和责任预算。在编制之前，要仔细、详实地搜集、分析当地的市场行情和供应条件等信息，以确保目标责任成本和责任预算的准确性和可行性。
再次，在施工过程中，要加强各项费用的管控。成本管理的重点就是成本控制和分析。在建章立制方面，各施工队、班组要制定合理有效的管理制度，加强人工费用管控，做到合理调配人员，高效完成工作，实现既把握工程进度，又节约人工费用的目标。在材料管理方面，要从购入和库存管理两个方面加强材料费控制，把好进货关，在保质保量的前提下，降低采购成本，同时还要避免造成库存积压和损失，严格禁止材料浪费。在设备运行方面，切实加强设备维护与保养，提高设备的利用率和完好率，控制机械使用费。日常管理中，还要在保证质量的前提下，压缩非生产人员，采取指标控制、费用包干等方法，最大限度地节约非生产开支。项目部财务人员要按月做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算月度工程成本，同时按照责任预算考核要求，分部、分项工程分析实际成本与预算成本的差异，及时找出差异原因，并反馈到工程管理部门，认真采取措施纠正偏差，以防止对后续施工造成不利影响。
最后，在工程结算阶段，要确保足额结算。施工企业按照图纸要求完成施工，并经业主验收后进入工程结算阶段，直到该工程项目的所有款项全部收回结束。在结算之前，项目技术、预算人员要认真核对已完工程量，将尚未办理变更索赔手续的项目取得业主签认，确保足额结算。在工程质保期内，项目部要根据实际工程质量，合理预计可能发生的维修费用，并作出保修计划，作为保修费用的控制依据。
3、建立、健全责权利相结合的目标责任成本管理体制
施工企业工程成本管理的主体是工程项目部，因为工程项目是施工企业效益的源头，不管施工企业的规模、管理层次如何，完善企业目标责任成本的重点就是如何处理好项目部层面的责权利关系。因此，建立健全责权利结合的目标责任成本管理体制，是施工企业成本管理的重中之重。
（1）分清管理层次，明确考核指标
由于施工企业的规模不一，管理层次也各不相同。较小的企业一般由企业直接对工程项目垂直管理；较大的企业则实行分公司对工程项目的分级管理。但不论采用何种管理方式，考核指标的制定都应以工程项目为管理主线，指标由公司到分公司，再到项目部、施工队和班组，层层分解，责权利对应。施工企业要根据经营过程中的具体情况，适时调整管理层次，明确责任，形成层次分明，确保目标实现的考核体系。
在制定考核指标时，要本着先进、合理的原则，所下达的指标必须是在相应各层次可控的范围内，必须是通过努力能够实现的目标。指标下达后，要赋予各级责任中心充分的权利，以保证各级责任中心能充分发挥其主观能动作用。奖罚政策的制定，要本着能充分调动责任中心积极性的原则，效率优先，兼顾公平。
（2）适时考核，奖罚到位
责权利明确之后，为调动各责任中心的积极性，考核体系要与成本分析相结合，做到分工程、分阶段考核。考核可以根据时间，分月度、季度和竣工考核；也可以按分部、分项工程的进度进行考核。在分阶段考核时，要根据期末成本报表的内容，结合成本分析资料和施工生产及成本管理的实际情况做出正确评价。在工程完全结束后，要及时对责任者进行最终考核，对分阶段考核出现的偏差，及时调整，真正做到奖罚分明，充分发挥激励机制的引导作用。
施工企业成本管理本身是一项复杂、系统的动态管理活动，由于各施工企业在性质、规模、经营方式等方面千差万别，工程成本管理也应各具特色而不能千篇一律。施工企业要结合实际情况，从自身实际出发，走出一条与国际接轨、同时具有自身特色的建筑施工企业发展之路。
参考文献：
1、安玉华，《施工项目成本管理》，化学工业出版社，2010年
2、李龙泉，《浅析施工企业成本控制》，企业技术开发,2009年第9期
3、冯莉莉、薛林立，《浅谈建筑施工项目成本管理》，经济师，2003年
