摘要：提高经济效益，降低生产成本是现代施工企业发展的宗旨，我国施工企业想要实现利润的最大化的就必须采取措施降低成本。只有始终把降低成本作为企业的战略核心，抓好工程施工成本控制，才能使企业在激烈的市场竞争中具有别的企业无法企及的优势。如何在保证工程质量的前提下降低工程施工的成本一直是企业管理者乃至学术界探讨的重大问题，本文分析了降低工程施工成本的重要性，着重论述了工程施工成本控制存在的问题与解决的有效措施，以供同行业者参考借鉴。
关键字：工程,施工成本,成本控制
一、工程施工成本控制对象与意义
(一)工程施工成本控制对象
工程项目成本控制,分为以成本形成过程为对象、以工程项目的职能部门和施工人员为对象、以分部分项工程为对象三个方面。成本形成过程为对象主要包括:一是把工程投标关。二是抓好施工准备阶段。三是重点抓好施工阶段。四是做好竣工交付使用及保修期阶段的成本控制;以工程项目的职能部门和施工人员对象主要包括:项目部各部门、施工队、班组作为成本控制对象,既要接受项目经理和上级相关部门的指导、监督、检查和考评,也应对自己承担的责任成本进行自我控制;以分部分项工程为对象主要包括:一个区段、整个工程的若干个构造物。
(二)工程施工成本控制的意义
工程项目成本控制是一个复杂的过程，施工企业要想在市场竞争中立于不败之地，就必须强化成本管理，严格按照成本计划加强成本控制，降低工程造价，从而提高施工企业经济效益。然而，目前部分施工企业仍然没有充分意识到成本控制的重要性，或者虽然已经意识到成本控制的必要性，但由于长期以来对成本控制认知的局限性，没有将成本控制工作落到实处，没有充分发挥成本控制带来的优势。正因为如此，导致施工过程中的管理弱化，成本控制流于形式，无可避免在施工中造成很多浪费现象，工程项目成本居高不下，降低了企业利润，削弱了施工企业的竞争力，从而阻碍了企业的长远发展。要想实现企业利润最大化和增强自身市场竞争力的总体目标，就必须正确认识成本控制的重要性，强化成本控制的理念，不能靠喊口号，或者靠降低工程质量来缩减成本，而必须科学、合理、高效地对工程成本进行控制。只有正确认识成本控制的重要性，强化成本控制理念和意识，才会积极寻求加强成本控制的方案和措施，完善成本控制体系;只有正确认识成本控制的重要性，明确成本控制的内容，才会积极付诸行动，寻找有效途径，提高项目管理水平，减低成本支出，实现成本控制的目标，最终实现施工企业利润最大化要求。
二、工程施工成本控制存在问题
(一)成本控制观念落后
多数企业对成本管理的认识还仅仅局限于企业内部，特别是认为降低成本只存在于产品的生产制造过程中，没有树立起全面成本管理的理念，不善于从企业整体方面来进行成本管理。在传统成本管理的思想中，企业将成本管理直接等同于减少支出、降低成本，然而，成本不可能无条件、无限度的降低，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量的下降，从而影响企业效益。[3]因而这是一种消极的而不是积极的成本管
(二)管理人员素质不高，管理组织薄弱
要搞好成本管理，关键是提高成本管理者的素质。目前，企业成本管理人员综合素质不高，缺乏先进的成本管理理论知识。完善的成本管理组织是现代企业进行现代化成本管理的必要条件，是企业生产经营活动顺利进行的重要特征。当前，企业各级成本组织的目标和责任不明确，成本管理混乱，上下级成本管理组织联系不紧密，下级成本管理组织不能很好的完成上级成本管理组织下达的任务，企业各部门之间的相互协调与配合不默契。
(三)缺乏责权利相结合的材料成本管理体制
企业在为每个责任部门下达成本目标的同时，要赋予该部门相应的权利，做到权责的有机结合;同时，还必须定期对工作实绩进行考评和考核，并同经济利益紧密挂钩，以调动各部门在成本控制方面的主动性。而现行的施工成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来，没有形成完善的成本管理系统。例如某些工程项目，材料成本大量超支或者因偷工减料造成质量问题，本应追究相关人员责任，结果却因职责分工不明确，最终不了了之。
(四)工程成本监督机制不健全
目前我国绝大多数建筑施工企业只是重视最终的工程项目成本控制目标是否达到，轻视甚至根本不考虑工程项目成本控制的过程是如何实现和实施的。如果没有过程中的监控，建设工程项目整个施工工期过程中得到的有益经验和教训就不能得到有效的使用和推广。工程项目执行过程中出现的问题及其解决办法也得不到良好的总结和吸收。这样的做法对以后的建设工程项目成本控制与管理根本没有任何作用，也达不到工程项目成本控制与管理的根本目标和最终目的。
(五)全员经济意识差,工地材料浪费大
由于许多国有施工企业对项目未落实项目成本责任制,更未将责任成本分解落实到各个班组、各个岗位,施工人员的收入分配只同产量挂钩,没有成本指标,所以导致项目部的施工人员往往只追求产量,不注重成本投入的控制,不注意对材料的管理和合理用料,工地材料失窃现象时有发生,浪费现象随处可见,材料作废料、边角料卖掉的行为亦屡见不鲜,工程材料成本无法得到有效控制。工程完工后的周转材料和剩余材料未及时做好验收转库手续,工地的临设、办公用具未充分二次或多次利用,相应增大了成本。
三、提高工程施工的成本控制的措施
(一)加强成本控制意识
针对企业对成本控制认识不到位的现状，提高单位领导和工程管理人员成本控制意识，使每一位职工都把工程成本管理工作放在主要位置，把加强项目成本管理控制变成职工的自觉行动，这是实现成本目标的保证。这样，企业才可以在较小的耗费下取得更大的经济效益，得以提高企业的市场竞争力。还要将成本管理好坏与考评制度相结合，明确相关人员职责，奖罚分明，将工作表现情况与职工晋级加薪和职务聘任相挂钩，以此调动各级人员的工作积极性和创造性，产生控制成本的内在动力。
(二)建立责、权、利相结合的控制体制
要使成本控制方法真正发挥及时有效的作用,必须严格按照经济责任制的要求,贯彻责、权、利相结合的原则。在工程项目施工过程中,项目经理、工程技术人员、业务管理人员以及各施工队和生产班组都负有一定的成本控制责任,从而形成整个项目的成本控制责任网络。另外,各管理部门、施工单位、班组在肩负成本控制责任的同时,还应有成本控制的权力,即在规定的权力范围内能自主决定费用的开支。最后,项目经理还要对各部门、各作业队及各班组进行定期的成本检查和考评,并与工资分配紧密挂钩,实行有奖有罚。只有这样,才能取得较好的经济效果。
(三)对施工成本进行全面控制
全面控制即项目成本的全员控制和项目成本的全过程控制。项目成本是一项综合性的指标,它涉及到项目组织中各个部门、单位和班组的工作业绩,当然与每个职工的切身利益有关。施工项目成本的高低需要施工人员的群策群力共同关心。工程项目确定以后,自施工准备开始,到工程竣工交付使用后的保修期结束,其中每一项经济业务,都要纳入成本控制的轨道。从工程管理角度上讲,这就要求项目部在每次会议上要求各个职能部门、各施工队和班组,人人要齐心协力,团结一致,工种之间相互配合支持,能节约的尽量节约,尽量降低施工项目的成本,提高工程施工的利润,不能只流于口头上,一定要落实到实际施工控制中去。
(四)加强施工过程中的材料、机械、人力成本控制
1、材料成本控制
在建筑材料的采购方面，项目计划员要根据施工图编制工程物资主要材料总计划，按照施工计划和施工进度编制月/季物资采购计划，并作好书面记录工作。项目材料员必须按照经过审批的物资采购计划文件来供应物资。所有进入施工现场的材料必须经过验收、检验和试验，以防止不合格的材料而造成的损失。在物资的发放方面，建立材料使用限额领料制度。超限额的用料，施工员应注明超耗原因，以便今后预防控制。材料管理人员应对材料使用情况进行监督，做到工完、料净、场清，建立监督记录，对存在的问题及时分析处理。班组应办理剩余材料退料手续。临建/辅助设施用料、包装物及容器应回收，并建立加收台账。
2、机械使用费的控制
合理确定机械台班定额，把单车单机核算落实到机型和操作者个人，做到事前测算、事中控制、事后考核，提高机械使用效率，争取超额完成台班定额工作量，同时，注意控制机械设备的维护成本。
3、控制人工费成本和现场经费
一方面抓好人员编制，定岗定员，工程项目组织结构要精干、高效，尽量缩小中标人工费与实际工资标准的差距。另一方面注意间接费用的控制，保持一支笔审批经费制度，特别控制招待费、差旅费、办公费、电话费、低额耗品的耗用等杂项开支。
结束语：
工程施工成本控制是一项整体的、全员的、全过程的动态管理活动。施工企业应当在保证施工的工期、质量的前提下进行控制，从意识、制度、人员的方面进行全面控制，对施工所需的人、材、物合理配置，确保工程质量与低耗，促使工程项目成本不断降低，推动企业整体经济效益的提高。
参考文献：
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[2] 陈宏刚.建筑工程项目成本管理的若干问题[J].浙江建筑.2005年S1期
[3] 唐红卫.建筑工程项目成本控制措施分析探讨[J].山西建筑.2009年11期
[4] 王建明,郭晋钟.建筑工程项目成本管理内控机制探讨[J].山西建筑.2010年15期
[5] 陈全福.浅议工程项目成本管理[J].福建建筑.2003年S1期
本文选自《城市发展研究》。 《城市发展研究》是中国科学技术协会主管，中国城市科学研究会主办的刊发探讨如何应对我国城市发展面临的一系列挑战的研究成果的学术性刊物，刊载城市规划、城市地理、城市经济、生态学以及相关学科的文章。
