摘要：工程项目成本管理是施工企业可持续发展的核心主题。本人结合工程项目管理的实践，对工程项目成本控制及管理作了一定的探索。现就本人对成本管理的一些看法作如下总结。
关键词：工程项目；成本管理；施工
随着建筑市场的竞争日益激烈，如何在施工中把影响项目成本的各种因素控制在计划范围之内，以尽量少的物化消耗来实现项目的完成，已经是当前施工企业急需解决的问题。本文将着重论述项目中标后各个阶段的成本控制关键。
一、 施工准备阶段的成本管理
(一) 树立全员经济意识，强化经济观念。
在项目建设的前期首先必须要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员要有针对性地进行组织培训，灌输经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里，使每一位施工人员都能把工程成本管理工作放在主要位置，这是实现成本控制的前提保证。
(二) 完善施工成本管理办法
根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、材料使用控制办法等管理办法。使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查，只有这样才能将成本控制落实到实处，才能实现全员、全方位成本管理。
(三) 优化施工组织设计及各项专项方案，拟定技术组织措施
要以合同工期和上级要求为依据，结合项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑，编制技术上先进、工艺上合理、组织上精干的施工组织设计，均衡的安排各项工程的进度。同时拟定经济可行的技术组织措施计划，列入施工组织设计之中。
(四) 确定项目的责任成本目标.
工程开工前，造价管理人员要结合工程的施工组织设计，项目的人员编制、机械设备配备情况及最新的材料市场信息，做好施工预算，并在此基础上编制目标责任成本。将要发生的各项成本确定一个上限和下限。将各项工程成本控制在这个范围以内。并适时地对目标进行检查，发现问题，及时纠偏，将成本控制置于一个良性循环之中。
(五) 做好项目成本计划，明确参与各方的责、权、利
公司应根据施工组织设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划，确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划，计算出保本点和目标利润，作为控制施工过程生产成本的依据，使参建各方对各自的责、权、利清楚明了，进而采取相应手段控制成本。
二、施工过程中的成本管理
(一) 人工费的控制
人工费一般占全部工程费用的１０％左右，具体控制有以下措施：
1、精简项目机构、合理配置项目部成员。
项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。选配一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用。应严格控制项目部的招待费用，要根据工作制定出招待标准。
2、合理的安排劳动力计划
根据工程的特点需要，在确保工程工期和质量的前提下，制定合理的劳动力计划，组织好劳动力的进出场时间。做好技术、安全交底，实行样板制，提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率。对于技术含量较低的零散工程，采取包干制分包给分包单位，降低工费。
3、根据施工作业计划，充分利用现有的工作面，实现各工种按网络计划进行平行流水作业，提高工时利用效果，尽可能减少窝工现象。
(二) 机械费的控制
施工机械费一般占施工总成本的20%左右。机械一般通过租赁方式使用，因此，必须合理配置施工机械，提高设备的利用率和完好率。同时加强现场设备的维修、保养工作，保证机械的正常满负荷运转。并且记录下所租赁的机械的使用损坏情况，在工程结束后，作为结算的主要依据。
充分利用现有机械设备、内部合理调度，力求提高主要机械的利用率，在设备选型配套中，注意一机多用，减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。要加强科技管理学习和引进先进的管理方法、技术设备、工艺，以提高人机工作效率；
(三) 材料费的控制
一般工程项目材料成本占整个工程成本的比重可达60%至70%左右。因此材料费的控制至关重要。
1、合理确定材料数量，组织材料合理进出场
根据施工程序及形象进度，周密安排分阶段的材料计划，合理确定进货批量和批次，这不仅保证工期与作业的连续性，而且能用好用活流动资金减少资金占用，降低库存，并减少搬运，降低堆放、仓储损耗。
2、坚持按定额确定的材料消费量，推行三级收料及限额领料
对施工主要材料实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约则给予奖励，超出则由施工作业队自行承担，这样施工作业队将会更合理的使用材料，减少浪费损失。所谓三级收料，就是指由门卫、材料部门、施工作业队的收料员分别对材料的数量进行清点并确认。这样，施工作业队施工完毕，对其实际使用数量再次确认后，即可实行奖罚兑现。
3、改进施工技术，推广使用各种新技术、新工艺、新材料；力求用价格低的材料代替价格高的材料；
4、周转材料如模板、木方等。要避免日晒雨淋变形而降低模板的刚度。另外加强现场材料管理的合理堆放，减少搬运和倒运消耗。
5、 合理确定材料价格，组织签订合理的材料合同
由公司经理组织生产经营、工程技术、材料和财务部门等有关人员与项目经理一道，通过公开招标的方式同材料商就合同价格和合同条款进行协商讨论，最后由公司经理签订正式材料合同。同时，还应建立合格材料商的档案，从控制材料商的选择上达到控制材料成本的目的。材料价格包括买价和运费等，合理组织运输，就近购料也可以一定程度上节约材料成本。
(四) 质量成本管理
加强工程质量控制，实行全面质量管理，做到工程一次成型、一次合格，减少返工损失，减少和防止不合格品、废品损失。做好工程施工的预防、检测工作，及时对工程的质量进行检测，做好隐蔽记录，建立质量安全检查小组，随时检查施工安全、进度情况，做好预防工作。
(五) 安全成本管理
1. 加强安全控制，杜绝安全事故。
2. 制定应急预案，一旦发生事故，将损失降至最低程度。
(六) 进度成本管理
加强进度控制，组织连续、均衡有节奏的施工，加快施工进度，降低工期成本。工期缩短可以使大型机械租赁费的减少、管理费用减少（包括项目管理人员的工资和办公费及其他开支费用等等）、现场临时设施费、临水临电费用减少、周转材料如模架体系租赁费用减少。
采用适合项目特点的新技术、新工艺，充分调动技术管理人员和经济管理人员，依靠科学技术创新，因地制宜，加快施工进度，如附墙爬升脚手架、滑模、早拆模技术，一次成活技术等．同时将施工结果与相关施工者的经济利益挂钩，以提高工作效率，并设专人管理，定期检查，确保技术措施条条落实，收到实效。
(七) 合同成本管理
加强合同管理，从“开源”原则出发，及时办好签证，做好索赔管理，增加预算收入。在施工过程中发生的变更、洽商，我们应及时做好现场临时签证，并尽快做好正式签证单的签字确认。
掌握分包合同规定的工作内容和所需要承担的义务、责任，实事求是地将现场所发生的非工作内的用工记录下来，并且尽量附加照片加以说明。和分包做好工作量的确认单，为结算提供充分的文字资料。
(八) 加强沟通管理，使在建工程成本控制运转有序
沟通管理是项目管理的一个重要方面，不注意沟通，各行其是，互相掣肘，会浪费时间、精力和资源。项目部必须通过各种工程例会进行沟通，及时解决项目施工中存在的问题，使各项业务管理工作紧跟现场生产节奏，秩序井然地进行。
三、工程项目竣工结算阶段
由中标价加上各种变更及签证费用（包括索赔）形成最终结算额。因此在最终向业主提供决算前，项目部应组织有关人员进行一次成本分析，结算数是否大于财务成本，结算上的材料数量、价格与实际耗用量、采购价是否基本吻合。发现问题要查明原因，确保取得足额的结算收入。
结束语总之，工程项目的施工成本控制是一项系统而复杂的工作，是一个动态管理的过程，贯穿于施工的全过程。既要注重观念更新，加大过程控制的力度，把好关键环节；又要根据具体项目统筹兼顾，因地制宜，核算相关经济技术指标，狠抓落实，严格目标责任考核，才能有效地降低成本投入，使企业获得更大的经济效益。
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