【摘要】：本文主要分析项目成本管理体系中存在的一些问题。探讨项目成本管理中存在问题的应对措施及解决方法。强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平；降低工程成本，实现目标利润，创造良好经济效益。
【关键词】：工程项目成本;存在问题;对策分析
项目成本管理是施工企业经济管理的基本点，是施工企业利润的源泉，项目成本管理水平的高低是决定施工企业能否生存和发展的基础。
具体的讲，工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润，创造良好经济效益的目的的过程。
由此可见，加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力，增强企业竞争力的必由之路。
当前我国施工企业在工程项目成本管理方面，存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低的不良局面。本文针对工程项目成本管理过程中存在的问题进行分析和探讨并提出相应的对策。
1工程项目成本管理中存在的主要问题
1.1没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制
任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。
成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业局(处)长(总经理或董事长)负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失10多万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某项目经理部某技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了10多万元的支出，此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。
1.2忽视工程项目"质量成本"的管理和控制
"质量成本"是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。"质量成本"分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。
1.3忽视工程项目"工期成本"的管理和控制
"工期成本"是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，有时会因为管理不善造成工期滞后，都会造成工程成本的额外增加。
1.4项目管理人员经济观念不强
目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。
这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。
2工程项目成本管理中存在问题的对策分析
2.1项目施工组织设计中应做出成本设计
施工组织设计是一个项目施工的总体概述，涵盖质量、安全、施工技术、人工、机械、材料及施工现场布置各个方面，施工组织设计合理先进与否，对工程成本有较大的影响，其中所采用的施工方法、施工技术、工期的安排、施工组织机构设置、工序间逻辑安排、对施工现场时间、空间的利用，都会对成本产生影响。只有在施工组织设计基础上编制的成本计划，才是有可靠基础的、可操作的成本计划，也是考虑缜密的成本计划。因此，在时间允许的条件下编制几套施工组织方案进行技术经济比较，选择最佳方案，有助于降低施工成本。例如：某住宅工程由于每层建筑面积较大，开始施工组织设计分为四个流水段施工，后来在施工中发现，由于模板供应不足和工作面提供不及时造成人工窝工现象严重，势必增加包干费，经过计算发现，四个流水段施工节约了周转材料租赁费，但由于施工人员待工时间延长最终导致人工费的提高和工期拖延，最后将增加施工成本。经过施工组织的优化设计，不仅加快了施工进度而且节约了施工成本。
2.2制定成本目标，要以工程的基础报价为基础
为使成本目标设计合理，符合实际，承包人应明了工程合同价的形成。现行的招标程序是这样的：根据施工图预算计算规则及有关规定，建设方在正常情况下，对某项工程在限定条件下编制的施工图概算称基础报价，基础报价加投标决策修正后构成了投标报价，投标价加上议标因素修正构成了中标价，甲乙双方根据中标价签订合同既为合同价。项目经理部以一定的指标系数承包后，不应以承包价作为制定成本的目标的基数，应以形成基础报价的施工图预算作为依据，制定成本计划，避免使项目中标后造成的不均衡，引起成本目标的偏差。最终会脱离实际，影响项目经营管理水平的发挥。
2.3以施工图预算提供的材料量、价为成本控制的目标时应了解我国的定额造价体系
为适应市场经济的发展和我国加入WTO的需要，建立一套在国家宏观调控下，由市场来形成工程造价的机制，根据国家及北京有关法律、法规，北京市组织编制了预算定额，并于2002年4月1日起颁发实施。北京市建设工程造价规定，凡执行预算定额的工程必须实行“定额量、市场价、指导费”的计价原则。根据这一计价原则，工程量的计算办法比过去的概算定额发生了巨大的变化，具体体现在定额使用范围的变化、工程量计算依据的变化、工程量计算方法的变化、工程量计算原则的变化；在市场价中，改变了过去定额子目单价不可调整性这一缺陷，同时我们还需理解预算价与市场价的关系，掌握调整材料、设备价格变化的方法所发生的变化；在理解指导费时，应注意指导性费率上下浮动的幅度、注意分保工程管理费也是指导性费率及利润的取费基数。为此，在实际工作中，我们必须深入理解这项原则。总之，我们必须充分理解定额编制的指导思想，掌握预算定额的精髓，才能适应市场所形成的工程造价的竞争机制。
2.4合同管理是成本控制工作中的纲领
合同管理是项目管理工作中一项重要的工作，项目管理中涉及的合同有建筑施工合同、单位工程分包合同、劳务分包合同、材料供货合同、机械租赁合同，通过合同管理可以达到顺理生产经营秩序，控制与降低工程成本，提高项目经济效益的目的。
2.4.1建筑施工合同管理的重点在工期、质量以及工程索赔管理，加强进度和质量的管理不仅仅是一个履行承诺、信守合同的问题，对于降低成本起着重要作用。保证工期甚至提前竣工可以节约场地租赁用费、周转材料费、机械租赁费、现场管理费等，保证质量达到合同要求并能一次到位，以减少返工造成的人工、材料费的超支，建筑施工管理中的第三个重点是索赔管理，索赔包括经济索赔和工期索赔，往往是甲乙双方结算时争议所在，也是利益所在，因此，在施工中，每个项目管理人员建立起索赔意识，要注意收集索赔依据，及时向甲方提出索赔，同时在施工中注意正确履行我方的职权，劲力避免反索赔的发生。
2.4.2劳务分包合同一般以建筑面积平米包干承包制为主，确定平米包干价必须将单项、单位工程套用施工定额后汇总工日总量，同时将其它直接费中所对应的劳务量汇总，然后将以上两部分工日量汇总乘以预测的市场平均劳务单价后再除以建筑面积得到一个劳务成本计划价格，另外一般工程人工费占项目成本的20％～25％（汇总所有劳务分包合同价款以及预估零用工后不应超过这个比例，这项作为总体控制目标）,根据这个比例并结合以往类似工程签订的劳务价格得出结构、装修等分项工程平米包干价上限，上述两个价格比较后，结合本工程的具体特征得出一个合理的平米包干价与劳务分包方进行谈判。劳务分包合同条款中的劳务工作内容原则上应包括包干工程定额子目中包含的所有工作内容，进出场费用以及发生零用工单价也应注明。人工费中较难控制的是零用工和预算外用工的费用，这就要求在合同管理中进行合同全员交底，使工程管理人员对劳务分包合同的承包内容及范围有深入的了解，力求做到包干工程定额子目中已包括的工序不在开零用工日，对于确定发生的零用工和预算外用工也应尽可能的采用包干方式，可以根据以往类似工程的经验在总的人工费基础上乘以一定的系数进行包干，同样不能超过成本计划人工费。
2.4.3签订材料供货合同时对于需中长期供货的大宗材料，如：钢筋、水泥、砂子、石子、砖，应在调查分析市场行情的基础上，确定该材料选用一次性订货还是分阶段订货的方式，选用一次性订货时，如预测其价格在供货期间将发生波动，侧必须在合同中注明市场价格发生波动时调整的范围及幅度。
2.5加强成本管理的动态控制
成本计划制定后，应定时（如：每月）检查成本计划的执行情况，并在检查后及时分析，采取措施，保证成本计划的实现，由核算员根据工程形象进度计算出当月产值是为收入，按工程形象进度应结的劳务费为人工费，由材料员提供当月材料消耗材料费，根据机械租赁合同按当月台班数计算出应结机械费，由成本员提供间接费支出，项目部当月实际成本＝人工费＋材料费＋机械费＋间接费＋产值×承包系数，目标偏差＝实际成本－计划成本，除进行总体成本支出分析外，还要进行各分项费用支出与分项成本分解计划对比，然后查找原因、制定改革措施，减少目标偏差。如某住宅楼工程经过当月成本分析发现材料费中的水泥用量超过计划量15％，通过分析检查采购、运输验收、保管、领退料、工程施工工序等各个环节，发现主要由搅拌机陈旧出料不清、工人运料工程中浪费以及构造柱实际体积与按定额中工程量计算规则得出的体积有一定的偏差，这几个原因造成的，纠偏后，下月计算水泥用量超支在5％，已在控制范围内。
2.6加强工程竣工后的成本分析
很多施工企业忽视已完工程在造价方面的总结，轻视工程成本管理，这是对企业资源的巨大浪费，珍贵的经济技术数据随着建筑物的完成而消失，在施工成本利润管理方面始终在底水平徘徊，往往到结算后才知道项目利润为多少，面对每一个项目毫无经济技术经验，所以加强竣工后成本分析工作是一项基础性工作。（施工项目竣工后的成本分析包括：项目成本综合分析、单位工程成本分析以及单项费用分析，在此本文不作详细讨论。）
综上所述，项目成本管理的实质就是施工企业的经济效益管理，企业要追求效益最大化，职工要追求收入增长，只有通过强化项目成本管理，不断创新，全方位控制好企业的各项成本，实现优质低价，才能使企业在市场竞争中立于不败之地，“活”的更好、更强。
【结论】：加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力，增强企业竞争力的必由之路，项目成本管理的实质就是施工企业的经济效益管理，企业要追求效益最大化，职工要追求收入增长，只有通过强化项目成本管理，不断创新，全方位控制好企业的各项成本，实现优质低价，才能使企业在市场竞争中立于不败之地。
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4．赵平主编．建筑工程概预算．北京：中国建筑工业出版社，2002
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