摘要：当前房地产也越来越成为关注的热点、焦点，它不仅是国民经济的支柱产业，也与我们每个人息息相关。如何提高房地产投资的效益是一个非常广泛的话题，本文试图从项目进度控制涉及的几个问题着手，探讨通过有效的进度控制，更好的发挥投资的经济效益。
关键词：房地产;项目进度;控制;投资;探讨
房地产项目的进度控制从广义上来讲从该项目开始购置土地到完全交付使用止，即一个开发周期内项目进度控制管理，一般讨论只论述在项目付诸实施的那一段，狭义的讲，只包括建筑施工这个阶段，这一阶段是将蓝图变为实物的过程，由抽象变清晰，模糊变具体的过程。对房地产项目的进度进行有效的控制，不仅可以及时发挥投资的经济效益，维护企业的良好的经济秩序，还可以提高企业的经营管理水平，本文试图从几个方面对进度控制涉及的几个重要问题进行探讨。
一、设计问题。
也许有人会说，设计与进度关系不大，按图施工而已，这是没有对涉及进度的主要因素进行分析之过，设计是整个项目的关键，在进度控制过程中，有好的设计，犹如有好的起点，设计确定了项目施工的结构方式，主要用材料设备等，都是对进度控制产生很大影响的，特别在基础与地下工程的施工中，好的设计对进度的控制是十分有利的，常出现一些没有经验的设计师在图纸中出现施工现场很难施工的结构构件，笔者曾经施工过的一处屋面悬挑构件，在屋顶悬挑梁端部再下挂很高的薄板，现场操作难度很大，也没有十分的必要。
二、施工队伍的选择。
这个问题大家都能意识到，也非常注重，一般要求通过公开招投标选择施工队伍，目前规范的建筑市场做法是通过媒体向市场发布招标信息，符合条件的施工单位参加投标，按照预先规定的评标办法选择中标人，对此办法，有利于公平竞争，是否一定能选到最佳施工队伍，我并不敢肯定，一般来讲，建设单位一般对施工企业的市场信誉、施工水平等了解不深，通过正常招标程序选择的队伍往往会在今后的合作过程中产生较多的不和谐，建设单位是工程的第一负责人，而工程是终身负责制，故此建设单位应有必要加强在选择施工企业过程中的主动权，特别是选择那些有类似工程经验，与建设单位配合比较协调的，有比较健全的安全质量控制体系，在建筑承包市场中技术力量足、信誉良好，特别是曾经施工过的建设单位的信息反馈不错的施工企业，施工企业如今一般采取项目承包制，故此建议建设单位把项目班子的组成作为招标的一个评分内容。
如果选择了一个好的施工单位，不但可以保质保量完成施工工程，在建设过程中可以为建设单位出谋划策，通常建设单位在参加建设的各方主体中工程项目管理水平是最不专业的，而施工单位除设计知识外是最专业的，特别是在现场，各种需要在现场解决的问题需要建设单位人员具有十分丰富的建筑与经济管理知识，需要协调参建各方的关系，而目前市场上的监理公司人员水平参差不齐，优良的施工企业可以在现场的各个方面为建设单位出谋划策，弥补自身业务方面的不足，节约造价与减少工期。
三、项目施工过程进度控制的几个问题。这个过程的进度目标一般就是投标单位的工期，这个工期是施工单位经过仔细测算出来的，应是正常施工情况下可以达到的，需要注意的建立实施进度控制的科学组织体系和进度控制制度，把实际进度信息不断地反馈给控制人员，经过统计整理、分析比较后，如无偏差，体系继续运行，如有偏差，体系将发挥调控的功能，分析偏差产生的原因及对后续工作的进度影响、总工期的影响，如有必要，对原计划提出纠偏处理的措施，这些措施一般有技术措施、组织措施、经济措施、合同措施几个方面。
项目进度在实施过程中，往往是拖延的可能性大，大家可能都有过这方面的经历，一个项目拖延几个月或年把是非常普遍的，这其中有客观存在的原因，比如政府的某项行政行为导致停工，更多的是主观方面的因素，笔者在此提出一些需要注意的问题，共大家参考：
（一）沟通问题。这个问题放在第一位是因为在项目实施过程中，它时时、处处存在着，项目实施过程，各单位之间、单位各部门之间、部门内上下级之间要有畅通的渠道进行沟通，在这个过程中，出现了问题可以协商处理，而实践中出现的大量的扯皮矛盾，基本上都是沟通不畅引起的，比如领导层决定了的某件事情，执行人员很久没有见到相关的文件，这就是在领导的意图与执行之间缺少了转化过程，需要设置这样一个转化职能的部门或人员；同一部门之间，互相之间沟通不够，我办的事你不知道，你办的事我不清楚，进度如何能正常；不同单位之间，信息交流沟通不畅，会造成指令、验收不及时，大量问题积压等等。
（二）计划的针对性与可行性问题。这要求计划的制订部门本身具有较强的能力，不过于乐观也不过于保守，对某项计划涉及到的各种因素具有足够的了解，并且制订出的计划应有一定的时间储备，要执行时具有切实的针对性与可操作性，要能合理预见到一些常见的普通的非正常情况，比如雨季、冬季施工、中考高考期间限制等等。迫于行政与领导意志制订的计划可能会给执行带来很大的困难，需要计划制订人不但要善于制订，还要善于向领导解释。如果总的控制计划制订了，就必须得到执行，要求部门根据该计划制订相应的分项计划，比如年度计划、分项工程计划、月计划等等，必须层层得到落实。
（三）管理的失误。这方面延误工期十分明显，比施工中延误的要大，也很容易疏忽，现场加班加点可能节约了几天时间，一个小的失误能延误十多天，比如部分设计图纸供应耽误时间，请有关部门检查拖延时间，业主处理问题不果断拖延时间等等，处理以上问题，必须要责任落实到人，工作日清日毕，对拖延着要追究责任，在必要时有可靠的措施保证不延误，比如设计部门变更审核，可以考虑采取一定的经济措施，鼓励设计人员加班加点，赶上进度要求。
（四）资金问题。作为企业来说，经济问题是最核心的事，在资金出现紧张时，项目必然受影响，如工程款拖欠、材料设备供应不及时等，资金是进度正常的根本保证。在可能出现资金不及时的状况下，相关双方要尽早沟通，采取延期或支付利息等办法，不要等到出现问题才协商。
对于项目进度控制过程中出现的进度偏差，一般有两种基本策略：一是采取积极地措施，弥补或部分弥补产生的偏差；二是不采取特别的措施，在现有的基础上，按原计划执行。第二种情况，有可能会导致偏差越来越大，比较消极，影响总工期与经济效益，建议少采取，第一种策略，在实施时，一般针对出现的原因采取措施，大致有以下措施：
1、增加资源投入，如人、材料、设备的投入量；
2、重新分配资源，如调整人员配备，加班或多班制；
3、减少工作范围；
4、采取措施提高劳动效率和劳动生产率；
5、在合同允许范围内采取分包等措施转移任务；
6、采取流水施工；
7、修改施工方案赶进度，如采取商品砼代替现场拌制。
项目总体的进度控制应该是一个不断进行的动态主动控制过程，，也是一个循环进行的过程，在编制进度计划时，根据项目的实际情况，编制具有一定弹性、可操作性强的计划，在执行过程中及时检查比较分析、确定调整措施、再计划，不断循环，同时进度控制是一个复杂的过程，与成本、质量、安全控制等息息相关，与影响它的因素之间是对立统一的过程，我们采取的每一种方案都会有它的适用条件及限制，抛开其他因素，单独强调进度或其他是片面的，在实际操作中，应把以上问题结合起来总和考虑。
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