摘要：在高速公路运营管理中实行成本控制，能够提高其成本管理效率。因此，应在各方面创造条件，促进其实施的顺利进行。我国的高速公路运营过程中加强成本管理可以更好地为社会提供交通服务，也促进了高速公路的成本管理更加规范。主要介绍了运营成本全面控制的必要性和基础工作，以及目前成本控制的现状与问题并提出了相关的解决措施。
关键词：高速公路,经营成本,成本控制,管理
一、运营成本全面控制的必要性
(1)运营成本是综合反映高速公路企业运营活动的一项全面性的价值指标。企业要降低成本，实现最优的成本目标，必须全面动员，发动广大员工，人人都来参与。要管好成本，企业内各个部门要开源节流，杜绝浪费，把好成本关。
(2)必须对资金耗费的各个方面实行全面控制，才能达到全面节约的要求。从成本支出的每一项内容来加以控制，包括对工资的支付、费用的支出、材料的消耗、设备的折旧等等每一方面注意控制，否则就会出现损失浪费。
成本控制要有预见性，重大问题要通过科学决策，尽量把损失浪费消灭在事前，做到事前有预测、事中有控制、事后有分析。这样，才能把成本管好。
(3)成本控制是一项综合性的管理工作。成本控制是高速公路企业的一项专业管理，同其他专业管理相互交叉，十分密切。成本控制的具体要求要通过相关专业管理来执行，而其他专业管理的活动又要受成本控制的制约。成本控制的加强，能推动其他专业管理不断进步。其他专业管理的工作也为成本控制工作提供了牢固的基础和前提。
二、我国高速公路成本管理的现状分析
当前，我国的高速公路虽然发展迅速，但是其自身存在着一些问题，主要有以下几个方面：
1宏观上高速公路成本控制难度大
我国高速公路相关的管理制度和法律法规还不健全，这样导致了高速公路收费管理的混乱现象。由于多体制并存，高速公路存在着不同管辖级别间的矛盾。高速公路存在着地域分管，高速公路设置了多个专门管理部门和多种收费标准，造成属地管理和全线管理的矛盾。高速公路经营主要采取的是分散的经营管理模式，阻碍了资源的有效利用和共享，导致了重复建设，资源的浪费，运营成本的增加。高速公路的债务比率高，资金成本大。高速公路的建设依赖于高额的资金的投入，导致了债务比率高，资金成本大。这样导致高速公路的运营压力大，增加了高速公路还债负担。
2高速公路的营运成本控制落后
我国高速公路营运管理在管理上的理念比较落后，缺乏有效的成本控制。管理部门缺乏成本意识，还未能建立成本指标控制体系，导致高速公路的营运成本控制落后。在高速公路养护成本的控制方面，其养护成本占运营成本的比重大。由于高速公路的地形的复杂，存在着特殊路段，增加了高速公路路面养护的难度。很多高速公路车辆超载，损害了路面，导致高速公路养护周期缩短，加大养护成本的支出。高速公路养护所用的材料等再生废料回收使用的落后，导致养护成本加大。在高速公路上的电力能源的消耗方面，运营中的日常消耗电力支出比较大。因此，高速公路遇到落后的管理制度的障碍，导致了运营成本控制困难，加大了运营成本。以往的高速公路成本管理系统重视经营价值耗费，采取的是实时实地成本控制，还不能适应战略管理环境对成本信息的要求。
三、新形势下做好高速公路运营管理成本控制的相关措施
1运营成本全面控制的基础工作
高速公路企业运营成本控制应该包括七个环节，即：成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析和成本检查。这七个环节依次循环，紧密衔接，前一个环节为后一个环节打下基础，后一个环节对前一个环节进行检验，前后配合，相互促进，在空间上并存，在时间上相互衔接，共同推动成本控制工作不断发展。这七个环节构成了成本控制的整个循环，也叫全方位成本控制。在成本形成过程以前，要进行预测、决策和计划，是成本控制工作的设计阶段;在成本形成过程之中，要进行核算和控制，是成本控制工作的执行阶段：在成本形成过程以后，要进行检查和分析，是成本控制工作的考核阶段。所以，高速公路企业运营成本控制必须对成本实行全过程、全岗位、全要素和全方位的控制。全岗位控制是对成本控制的主体来说的，人人都要参加成本控制;全过程和全要素控制是对成本控制的对象来说的，对于成本形成的整个过程和收费费用的全部要素都要进行管理。
2建立较完善的运营成本控制体系
为了保证成本控制的有效运行，还要建立一套较完善的成本控制体系，包括组织体系、责任体系、指标体系、报表体系、核算体系和考核体系等六个方面。这些体系之间密切联系，相互促进，各自发挥应有的作用，共同形成了完整的成本控制体系，共同推动成本控制工作不断发展，不断完善，保证高速公路运营管理成本控制要求的实观，才能适应高速公路企业发展的需要。
(1)高速公路企业运营成本控制的组织体系。建立成本控制的组织体系，是搞好高速公路运营管理成本控制的组织保证。根据当前我国流行的高速公路运营管理体制，其相应的成本控制组织体系可按如下形式设置：总公司(企业)--分公司(运营企业)--收费站--班组。收费站是高速公路企业直接面对顾客的部门，是组织收费的基木单位，具有半独立性。在企业总部领导下，要组织全收费站职工认真完成收费站的目标成本。
(2)成本核算体系。在高速公路企业中，建立成本控制的核算体系，主要是核算企业内部的责任成木，因为责任成本是企业内部成本核算的核心，建立了责任成本的核算体系，对于企业财务成本的完成，就有了可靠的保证。建立成本控制的核算体系，通常可经采用以下三种核算形式：指标核算，折合计分;分级核算，成本包干;相对独立核算，自计盈亏。建立成本控制的核算体系，还要制定相应的企业内部结算制度。
(3)成本考核体系。只有及时进行检查考核，奖勤罚懒，才能促使成本不断降低，保证目标成本顺利实现。建立成本考核体系，维护考核的严肃性，要严格要求，认真考核，只有这样，才能保证考核的有效性。第一，既要重视垂直考核，又要注意横向考核，要以垂直考核为主。公司总部考核收费公司，收费公司考核收费站，收费站考核班组，班组考核个人，层层考核。同时，在收费公司、收费站、职能部门以及班组相互之间，也要进行考评比较。第二，考核要有严格科学的标准。第三，考核要公平合理，严格掌握标准，要实事求是。第四，对于成本数据，要反复验证，把问题搞清楚，才下结论。建立成本考核体系，要着重做好建立公司内经济合同制度和建立奖罚制度这两项工作。
3运营管理体制优化
高速公路企业运营管理体制直接影响企业综合效益的发挥。高速公路投融资制度的不同，管理体制就应不同。
(1)高速公路产业化经营。高速公路产业化又称为高速公路市场化，核心是高速公路的网络化与市场化。广义的高速公路产业化涉及高速公路整个系统的产业化，在系统内，对不同部门之间产业化的表征、侧重程度则有所差异。根据我国要实现"十一五"高速公路发展目标，预测尚有巨大的资金缺口，解决这缺口有两个出路：一是继续求助于资金市场，二是挖掘现有运营高速公路的增资潜力(包括通行费收入，资产经营收入)。
随着投融资体制的变革和市场机制的形成，高速公路组织结构正逐渐由事业型向公司企业型管理模式过渡，并且越来越多的各种融资渠道的收费经营型企业不断出现，使经营型高速公路的规模越来越大、数量越来越多，各地正在逐步探索和建立符合现代企业制度的高速公路经营管理体制，按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的要求组建公司、发展集团、实行企业化管理，这些正是高速公路产业化经营的基础。
(2)定岗定员，推行用工制度改革。定岗定员是高速公路企业提高市场竞争力和巩固市场地位的要求;是进行管理成本核算，参与市场竞争的基础，也是理顺下属运营单位管理关系的基础。
在高速公路运营中增收节支提高企业经济效益，保障运营管理和服务水准的前提下，合理配置收费人员，科学设置管理部门和管理人员，是高速公路企业管理者要着力解决的问题。可将高速公路运营单位人员分为一线操作人员和管理服务人员两大类，分别制定劳动定额。岗位设置应体现“精简有效”、“因路而宜”的原则。
总之，高速公路处于新的发展管理环境下，成本管理也应该随着形式的不断发展作出调整。因此，高速公路在运营过程中应创新成本管理的目标，实施战略成本管理，这样才能促进高速公路的快速、健康的发展。
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本文选自《中国储运》。 《中国储运》是1990年经国家新闻出版署批准出版的，面向海内外公开发行的刊物。出版周期为月刊。作为物流领域的主流期刊，本刊全面、深入、及时地报道海内外现代物流业界的动态及信息，并与物流界专家、企业界精英共同开展现代物流研究，推广现代物流管理及技术，探求现代物流发展方向，为物流供需双方进一步沟通和寻找合作伙伴架构通畅并有效的平台。
