浅析施工管理中的成本控制

所属栏目：市场营销论文发布日期：2011-02-17 16:06 热度：

　　摘要：成本控制做为施工管理中最核心的内容历来倍受关注，特别是近年来随着我国建筑市场的激烈竞争，项目的利润空间逐步缩小，如何在保证工期与质量满足要求的情况下寻求最大程度的成本节约，提高项目自身的效益已经成为每个现场管理者面对的首要任务。
　　关键词：成本控制施工管理成本节约
　　首先我们应该认识到施工成本管理是一项贯穿于施工组织与管理全过程的系统工程，它一般包括成本策划、目标测算、目标下达和分解、过程核算、成本分析、成本核查、效益评估和考核等七大环节。可以归纳为事先预控，事中控制，事后控制。
　　一、事先控制，做好成本预测就是在施工以前对成本进行估算，通过成本预测，可以使项目经理部在满足业主与施工企业要求的前提下，选择成本低、效益好的最佳期成本方案，并能够在施工项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。具体做法如下：
　　1根据每个工程项目招投标的具体情况，确立成本控制目标。把目标建立在项目上，使成本控制目标更具现实性和可操作性。落实目标成本的责任并使目标成本有效控制的关键是明确承包人的责、权、利，实行项目经理责任制，要建立完整的目标成本控制体系“完善企业经营、施工技术、质量、安全、材料、定额、核算、财务等各项管理制度和有关实施考核细则。
　　2工程成本预测方法可以把整个项目进行分解，计算出该项工程应收取的人、材、机使用费等；然后再根据施工组织设计方案和降低成本措施，对该项目逐一计算出实际需要各项成本费用和成本降低额。
　　3根据设计图纸，作出准确地采购计划，并以货币的形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案。做到计划指导生产，强化定额控制。
　　4在项目开工前，根据工程特点，积极研究先进工艺和技术，利用价值工程的原理，进一步寻找降低成本的途径并制定出具体的措施。
　　二、事中控制，
　　成本的事中控制是加强成本管理、降低工程成本的关键环节，除了建立成本控制责任制外，还需从以下几个方面实行控制。
　　1加强人工费的管理，从最根本上减少人力资源的浪费，做好人工成本的有效控制。重点做好定额定员的控制。项目经理部根据现场的实际情况，做出劳动定额，工时定额，组织流水作业，合理安排好工作面。做好工种之间、工序之间的衔接，提高劳动效率。
　　2加强材料费的管理，务必减少现场中跑冒滴露现象的发生。建立材料消耗台账，实行材料消耗的中间控制。由于材料成本是整个项目成本的重要环节伸缩性强，大有潜力可挖。如果材料成本出现亏损必将使整个成本控制陷于被动。因此在施工过程中要积极研究降耗节能的新工艺新材料。
　　材料用量的控制采取定额消耗，如超出限额，要分析原因，及时采取纠正措施，低于定额用料，则可以提取一定比例的奖励。
　　材料管理要从原材料的采购、供应、仓储等源头抓起。在工程项目成本形成的过程中，对所要耗用的工、料、费按成本目标进行支出和有效监控，预防和纠正随时产生的偏差，避免材料超期储存积压，切实把实际发生的成本控制在目标规定的范围内。转贴于：造价工程
　　3机械费用的控制，施工机械的使用费是指在完成工程项目的施工过程中,所投入使用的机械设备发生的各种费用,其主要项目有:折旧费、大修费、日常维护检修费、转场费、人工费、燃润料费等,可以看出,机械使用费在工程成本中占有一定的比例,因此在施工过程中合理优化施工顺序，调配施工机械，避免不正当使用造成机械设备的闲置，同样可以节约开支降低施工成本。同时要加强机械设备的日常性管理工作，平时编制好机械设备运转、维修、保养计划，做好设备管理保养工作，保证机械设备正常运转，提高设备完好率、利用率和使用效果。另一方面要加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。
　　4加强合同管理，合同管理是施工管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。抓好合同管理的攻与守，现场管理者要熟识合同条款，密切关注现场发生的索赔机会，在字里行间寻找攻的机会与守的措施。同时也要注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。
　　5加强质量管理，项目的质量不合格，效益也就无从谈起。建立健全质量保证体系，落实质量保证措施。各工序施工过程中跟踪检查，认真检查施工质量，发现质量问题及时要求整改，避免工序完成后发现不合格造成返工而增加成本。
　　6加强工期管理，工期对工程的成本也会产生较大的影响。直接成本在一般情况下会随着工期的缩短而增加;间接成本会随着工期的缩短而减少。因此,制定先进可行的施工方案、采用流水施工作业方式、使用网络技术控制工程计划、施工实现四化作业一次达标等4项措施,可以缩短工期、降低成本。施工之初应编制总控网络进度计划，找到关键工序和关键线路，然后按月、旬及施工部位层层分解，编制横道实施进度计划，做到连续、有节奏施工为最佳状态。同时跟踪检查实际进度情况，出现偏差及时采取措施纠缠。由于气候、停水停电以及业主等方面的原因，时常出现实际进度偏离计划进度，对次一定要认真分析原因，并根据实际情况纠正偏差，可通过调整关键工作的持续时间达到调整进度计划目的。
　　7其它直接、间接费的控制也很重要。在项目运行阶段常会发生一些具有较大弹性的费用，如二次搬运费，大型机械进场费，以及管理费、项目部的招待费。这些费用名目繁多，稍不注意就容易失控，增加成本。要有制定相应的制度，专人严格把关，加以控制。
　　三、事后控制。
　　1工程完工，及时清退
　　工程完工后，项目部应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械，辞退不需要的人员，以防止工程竣工后，成本费用继续发生，使企业已取得的经济效益发生流失。
　　2应收账款控制
　　工程竣工后，项目部要做好工程资料上工作，督促建设单位及时批复结算资料，进行工程竣工结算，及时回笼资金，以控制企业应收账款的机会成本和坏账成本。
　　3进行成本分析
　　施工项目竣工后，企业应将工程成本的实际指标与计划、定额、预算指示进行对比和考核，通过已有资料，找出差异，分析原因，项目现场管理是否成功一目了然。同时要按照项目管理办法和责任合同要求实施考核，兑现奖惩。
　　综上所述，施工项目成本控制应贯穿于施工项目从投标阶段到项目竣工验收的全过程，它是一个比较、分析、预测、纠编、检查的动态管理过程，是企业全面成本管理的重要环节。简而言之，实施项目成本管理是消化市场压价让利因素，实现企业创效创牌的重要手段，是控制消耗、降低成本的有效途径。因此，项目管理者要熟练应该以上各点进行成本控制，严把质量关，创双优品牌工程，才能使企业在激烈的竞争中立于不败之地。
　　参考文献：康永鸿.浅谈水利工程施工项目本成本管理《广东水利水电》2007年S1期
　　

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