百事可乐VS百事可乐营销策略解析

　　摘要：百事可乐和可口可乐的恩怨已经持续了一个世纪，但刚刚从近十年开始，百事可乐改变营销策略和经营思路，逐渐的走出困境，走进全球市场，并给可口可乐的老大地位带来了极大的威胁。本文就两者主要的营销思路进行的梳理，对比了百事近几年的几大营销妙招，认为百事最大的有点在于市场定位准确，同时对于市场的变化十分敏锐，能及时作出反应，抢占市场先机。
关键字：百事可乐，可口可乐，营销策略

前言：1886年，可乐在美国诞生，距今已有113年的历史。这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王”，甚至享有“饮料日不落帝国”的赞誉。10几年前，说起可乐，在人们的印象中只有可口可乐一个名字。可是现在，百事可乐作为一个挑战者，已经几乎要夺走可口可乐饮料老大的头衔。问题的关键并不在于到底哪个味道更好，问题的关键在于他们各自所使用的营销策略哪个更有效。
可口可乐是传统品牌，传统的营销策略和市场空白以及初期对手百事可乐的营销不当给予了他垄断的地位。而跟随了可口可乐近一个世纪的百事可乐开始改变营销策略，妙招频出，开始吞食可口可乐的市场份额。
本文就两大可乐巨头的历史营销战略进行梳理和分析，审视各自营销的优劣。
一、 可口可乐
由于可口可乐早在10多年前就已经开始大力开拓市场，到这时早已声名远扬，控制了绝大部分碳酸饮料市场，在人们心目中形成了定势，一提起可乐，就非可口可乐莫属。
1.体育营销
可口可乐最主要的营销策略是体育营销。其中最突出的是奥运营销。
为了扩大奥运资金来源，国际奥委会在1985年正式委托ISL行销经纪公司推出全球最著名的营销案例，其中包括针对吸引各大企业的TOP赞助商计划。
在国际奥委会推出了TOP计划后，可口可乐就不惜血本投入巨资连续成为TOP赞助商，同时也为自己赚取了丰厚的利润。例如1996年亚特兰大奥运会，可口可乐公司在当年第三季度的盈利增加了21％，达到9.67亿美元；而同期百事可乐的利润却下降了77％，只有1.44亿美元。
可口可乐的体育营销至今已有近百年的历史。自1928年赞助奥运会以来，可口可乐几乎从未停止过赞助活动。有意思的是在1980年，可口可乐在莫斯科奥运会上痛失阵地，马上就明显落后百事可乐。于是在1984年洛杉矶，可口可乐以超过赞助费900多万美元的价格把TOP赞助商资格牢牢握在手里。
可口可乐的赞助预算在营销预算中一直占据重要位置。尤其是1996年，高达6.5亿美元，约占当年营销预算13亿美元的一半和销售额185亿美元的3.5％。
在中国市场，消费者真实地感受到可口可乐的奥运赞助战略是2004年雅典奥运会上，当时作为新人的刘翔一路过关斩将，拿回了让所有亚洲人都足以为之骄傲的110米栏金牌，也成就了可口可乐的奥运广告经典；而另一位“一起去奥运”的新星滕海滨则先抑后扬，在意外失利之后重新夺得一块体操金牌——在两位奥运新人身上押宝成功，堪称可口可乐雅典奥运会营销的得意之作。
2．网络营销
近10年来的世界变化越来越快，如仅仅执着于这一种策略，当然无法取得长期的优势。所以在网络逐渐兴起的时候，可口可乐也变化了一些营销方法。
对于网络营销，可口可乐比百事更早投入。早在网络游戏盛行的2005～2006年度，就借着魔兽世界网络游戏的推出，捆绑了可口可乐的品牌元素，使得在当时起到了很好的互动营销作用。借助新浪网络平台和九城举行的主题“要爽由自己，冰火暴风城”的嘉年华网络游戏。活动在全国超过50个城市展开，近3亿名消费者将有机会参与此次活动。可以说得到了很好的效果，但是毕竟网络游戏在年轻人中只是众多互动爱好的其中一种，覆盖有限，不能为其再创造更大的战绩。而且活动本身与品牌的特性结合并非特别好，总是有点隔阂之处。
3．多元化经营
自70年代开始，可口可乐公司大举进军与饮料无关的其他行业，在水净化、葡萄酒酿造、养虾、水果生产、影视等行业大量投资，并购和新建这些行业的企业，其中包括1982年1月，公司斥资7.5亿美元收购哥伦比亚制片厂的巨额交易。但是，这些投资给公司股东的回报少得可怜，其资本收益率仅1%。直到80年代中期，可口可乐公司才集中精力于主营业务，结果利润出现直线上升。
这并不是说可口可乐的多元化策略不当。多元化经营益处甚多，但经营手法等都具有一定的难度。如果经营不当，管理不佳，不但不会促进企业发展，甚至还可能会给企业带来危机。
二、百事可乐
1.百事可乐翻身
其实在1980年之前，百事可乐一直惨淡经营，由于其竞争手法不够高明，尤其是广告的竞争不得力，所以被可口可乐远远甩在后头。百事可乐在营销手段上的转折点是在第22届奥运会上，此时还没有奥运会赞助商计划，百事可乐就与可口可乐进行了一场激烈的营销战。
当时，百事可乐在奥运会开幕前的两个月便在各比赛场地竖起大面积广告宣传牌，并在多处地方设点推销，在运动会期间，其积极地向各国运动员和大会工作人员散发赠饮券，给获奖运动员赠送纪念品，又多次举行酒会招待各国运动员及名流贵宾，结果名声大振，在那次广告竞争中，百事可乐的盈利超过可口可乐约三分之一。
其实，与可口可乐宣称的老少皆宜不同，百事可乐有着自己明确的定位，它以“新生代的可乐”“新生代的明星”从年轻人身上赢得了广大的市场。从流行音乐巨星迈克尔•杰克逊开始，百事可乐一直奉行的是“超级巨星策略”。尽管百事可乐并非一个运动品牌，但是出现在他们广告中的球星数量或许是各知名品牌中最多的，包括贝克汉姆、罗纳尔多、里瓦尔多、劳尔等足球巨星。在最近几年里，百事可乐越来越热衷于在一个广告中安排多名娱乐明星以及球星同时出场，以给消费者创造最强烈的视觉冲击。
2.从真空地带着手
与国内市场完全一样，百事可乐因为可口可乐的先人优势已经没有多少空间。百事可乐的战略就是进入可口可乐公司尚未进入或进入失败的“真空地带”，当时公司的董事长唐纳德•肯特经过深入考察调研，发现前苏联、中国以及亚洲、非洲还有大片空白地区可以有所作为。
肯特利用他和美国副总统尼克松之间的特殊关系，要求尼克松“想办法让苏联领导人喝一杯百事可乐”。这是最特殊的广告，百事可乐从此在前苏联站稳了脚跟，这对百事可乐打入前苏联国家和地区也起了很大的推动作用。1975年，百事可乐公司以帮助前苏联销售伏特加酒为条件，取得了在前苏联建立生产工厂并垄断其销售的权力，成为美国闯进前苏联市场的第一家民间企业。
在以色列，可口可乐抢占了先机，先行设立了分厂。但是，此举引起了阿拉伯各国的联合抵制。百事可乐见有机可乘，立即放弃本来得不到好处的以色列，一举取得中东其他市场，占领了阿拉伯海周围的每一个角落，使百事可乐成了阿拉伯语中的日常词汇。
70年代末，印度政府宣布，只有可口可乐公布其配方，它才能在印度经销，结果双方无法达成一致，可口可乐撤出了印度。百事可乐的配方没有什么秘密，因此它乘机以建立粮食加工厂、增加农产品出口等作为交换条件，打入了这个重要的市场。
在与可口可乐角逐国际市场时，百事可乐很善于依靠政界，抓住特殊机会，利用独特的手段从可口可乐手中抢夺市场。
3.多元化经营
百事公司旗下的饮料和餐饮业务均已在中国展开。目前，百事可乐饮料在国内的产品包括百事可乐、七喜、美年达及激浪、北冰洋等，百事可乐餐饮在中国主要是肯德基炸鸡和必胜客比萨饼。
百事可乐从60年代起就试图打破单一的业务种类，迅速发展其他行业，使公司成为多角化企业。从1977年开始，百事可乐进军快餐业，它先后将肯德基食品公司（KFC）、必胜客（Pizza-hut）意大利比萨饼和特柯贝尔（TacoBell）墨西哥餐厅收归麾下。
值得一提的是，并购成为百事迅速扩张的一大利器，而这正被认为是可口可乐裹足不前的首要原因。2001年对食品业巨舰贵格公司的收购是百事的最大成功，公司不仅得到了含金量颇高的“佳得乐”品牌，而且大幅提高了在非碳酸饮料市场的份额。同时，百事的方便食品业务规模一举扩张。
在消费者尤其是年轻一代纷纷从含糖饮料转向更健康功能饮品的时代，百事率先抓住了转型机遇。除了旗舰产品可乐外，百事不遗余力地推广“佳得乐”运动饮料、“纯品康纳”果汁、“阿夸菲纳”瓶装水、“菲多利”休闲食品和“桂格”燕麦片等多元化产品。
4.精彩的“草根英雄”计划
从2007年一开始，百事可乐便以一个非同凡响的由纯蓝到非纯蓝的包装大变身，给人以耳目一新的感觉。新包装彻底摒弃以往消费者所熟悉的百事巨星，而普通消费者酷酷的形态成为主角，充分展示时尚生活方式，让后现代的炫酷自我充分释放。这款包装一度受到众多“摄客”们的追捧。
随后，为支持中国体育事业，百事可乐在全国范围内启动了“百事我创、我要上罐”的大型消费者互动活动，所有关注中国队、愿为中国队加油喝彩的普通人都有可能成为新款百事“相片罐”上的主角明星，这些普通人的形象将出现在超过一亿的百事可乐瓶罐上，与中国队的英雄们肩并肩共同加油。
百事可乐通过整合线上线下活动，足迹遍及全国，包括台湾、香港、澳门在内所有的省市，为方便消费者的参与，全国赛区划分为四大赛区，不论男女老少，凡是希望为中国队加油、要为中国体育倾注一份力量和心愿的消费者都可以把最能展现自己为中国队加油意愿的炫酷照片，上传到活动的官方网站。消费者以及其他网民可以通过网络、博客、像册及手机等不同的便捷方式对这些照片投票。
6月初，百事公司的“草根英雄”计划再次拉开序幕。消费者可以天马行空、无限制的创意各种为2008中国队加油的手势、表情。只要这种加油方式能引起大众的共鸣、获得大家的认可，就将成为数亿百事新包装的主角。
可以说，这次百事的互动营销活动真的很好的做到了品牌特性与受众行为习惯的结合，同时也把人传人的病毒性营销发挥到极致。即便是大撒银子，换来的结果也是长远的，关注度也是持续的。如此妙哉的创意，使得这个活动得到延续下去的可能，甚至可以每年举办。
5.2008奥运妙招
可口可乐又一次在2008年获得了奥运TOP赞助商的头衔。但是业内人士表示，百事可乐捕捉到中国人对于谁赞助奥运会并不特别在意，他们更关心中国运动员能够在家门口为自己的国家争得多大的荣誉，这成了百事以“民间”对抗“官方”的突破口。
百事可乐方面表示，“中国队百事纪念罐”是百事可乐顺应中国13亿渴望表达的民族情感而推出的一项支持中国的行动。罐身采用了最能代表中国的红色为主色，由“我要上罐”活动诞生的21名上罐英雄和中国之队的体育选手为主图案。纪念罐分为地区罐和全国罐，将分别于九月和十月上市且限量销售至2007年底。
2007年9月4日，百事可乐推出了自己的奥运冠军代言人：刘璇、王军霞——前者为第一位获得三枚奥运奖牌的中国女子体操运动员、后者则是中国首枚奥运会长跑金牌获得者。
百事可乐企图通过已经退役的刘璇以及久未露面的王军霞，以一种特殊的方式来为2008年奥运会上的中国队加油。那一天，两位退役的运动员获赠了百事可乐精心推出的“中国队百事纪念罐
在百事可乐的征集活动中，这种“弃明星直接用草根”的方式的确吸引到了消费者的眼球。百事通过网络、电视、平面媒体、终端等多种渠道阵地宣传，以上罐+民选的方式，吸收众多受众广泛参与。据悉，共有250万人上传照片，1.4亿人次参与投票，网页浏览量超过20亿。
三．两大可乐巨头营销策略对比
百事可乐和可口可乐之间的双雄战早已打得不可开交，百事可乐在其中令人称道的是它勇于挑战的勇气和它的市场竞争手段。最终，百事可乐取得了一席之地。
百事可乐在美国挑战可口可乐的主要方式，是其卓然超群的市场定位和对销售渠道的控制。在可口可乐一统天下的年代，针对青少年对碳酸饮料的强大需求及未来的购买潜力，百事可乐将自身定位于“创新、年轻并富有活力”，这对于60年代的美国年轻人极具号召力，并且控制了销售渠道中的包装公司，因此能够异军突起。在可口可乐和百事可乐鏖战可乐市场的时候，七喜将自己定位为非可乐，也迅速打开了销路。
在国际市场上，百事可乐的竞争策略也很独特，它看准时机，占领了可口可乐的“真空地带”，不仅避免了后入劣势和两败俱伤的局面，还在大片地区形成了垄断。百事可乐对麦当劳等快餐公司的挑战主要是有针对性地“提供质优、价低的产品，高效、多样的服务，并不断创新”。都是眼光独到、精准，策略切中要害，深合顾客心理和需求，因此能够行之有效。
百事可乐终于在它诞生92周年的时候赶上了竞争对手。1990年，两种可乐平分市场，在零售方面百事可乐甚至超出了1亿多美元。该年度A•C•尼尔森公司对美国、欧洲和日本的9000名消费者进行了调查，排出了世界上最有影响的10大名牌，百事可乐和可口可乐均获此殊荣，分列第6和第8位。百事可乐已经实现了成为全世界顾客最喜欢的公司的梦想。1997年，百事可乐公司全球销售额为292.92亿美元，位列《财富》98世界500强第92位，荣登饮料行业企业世界冠军，可口可乐只能屈居亚军，销售额只有188.68亿美元，排名在201位。
总而言之，对市场定位的准确，对消费者心理的微妙捕捉，以及对市场变化的敏锐跟随，及时作出改变，是百事可乐在近几年内迅速发展的法宝。

参考文献：
1、百事未来4年备10亿美元与可口可乐抢中国市场，财经动态，2008-11-4
2、比拼百年百事赶可口可乐下“宝座”，每日经济新闻，2005，12-20
3、可口可乐与百事可乐发展史，中国食品商务网，2006-4-26
4、百事VS可口可乐：谁的模式更好？，国际先驱导报，2005-3-21
5、百事可乐，可口可乐奥运营销老冤家，中国新时代。
6、百事可乐•VS•可口可乐的往时今日，财富资讯，2005-12-7
7、百事可乐PK可口可乐，网易商业论坛，2005-12-20