现代企业人力资源管理及其模式构筑

　　摘要：本文论述了人力资源管理的重要性和在企业组织中的定位，分析了人力资源管理的理念，体制和方式，详细构划出现代企业人力资源管理中各环节的主要工作内容和方法。
　　关键词：人力资源管理模式构筑
　　人力资源管理是把人作为一种资源来加以开发和利用,以达到人力资源与其他资源的合理配置,从而实现组织目标。
　　随着经济全球化浪潮的不断推进，知识经济快速发展，人的知识智力达到了前所未有的程度，人力资源在企业中的作用也显得越来越重要。与传统的劳动人事管理目标相比，现代企业人力资源管理在企业中的定位及管理目标、理念、体制、方式、重心等截然不同，其管理模式也发生着相应的变化。
　　一、现代企业人力资源管理在组织中的定位
　　众所周知，人是所有社会经济活动中的主体，其客体则是人与物。所谓管理则是主体对客体的管理，也即人对人的管理，并通过人对人的管理来推动人对物的管理。可见对人的管理和对物的管理并不是并列的，只有加强了对人的管理，并通过对人的管理，才能较好地实现对物的管理。所以我们说人力资源管理是企业其他管理的基础。那些把对人和物的管理并列看待，甚至对后者更重于前者的做法显然是本末倒置的错误做法。
　　在组织机构设置中，人力资源管理部门与其他管理部门在行政级别上是相同的，但承担的责任却不同。如果某部门的工作没有选好人，为此人力资源管理部门要承担一定的责任。我们应当树立任何一项工作的成功与否，首先取决于这项工作的负责人是否合格的观念。
　　传统的劳动人事管理是按照统一的规定和框架对劳动力进行简单的配备，使用和管理，一般不考虑组织的目标，各个企业的管理模式基本上是一样的。而现代企业人力资源管理是通过对人力资源的合理开发和利用，通过提高对人力资源的使用效率来实现组织的目标。因此人力资源管理模式必须围绕本企业的目标来确定。不同的企业追求不同的目标，故人力资源管理的模式也各不相同。一个企业可以学习其他企业的管理方法，但决不能照搬其他企业的管理模式。
　　二、现代企业人力资源管理的理念、体制、方式
　　人力资源管理是通过提高每个人的效率来实现企业的目标，但提高每个人的效率并不只是人力资源管理部门的事，上至企业领导，下至每位员工，都是提高员工效率的责任者。因此现代企业人力资源管理家认为：“每一董事都是人事董事”。“每一经理都是人事经理”。“每一员工都是人事主管”。
　　实现员工的自我管理，要求企业的“管理者”变成“协调者”，通过授权、宽容、沟通等手段为员工创造宽松、良好的工作和管理环境，帮助引导员工成为能够自我管理的人，成为“自我实现”的人，即使人的素质全面增强和人自身的全面解放，使员工在本职工作岗位创造性地工作，从而实现企业的目标。
　　在市场经济条件下，企业间的竟争关键是人才的竞争，能否主动做好人力资源管理，是否有一支合格的管理和技术人才队伍，直接关系到企业在市场竞争中的成败。这是因为：其一：人是生产要素中最活跃的因素。实现资源的合理配置，只能靠人去适应物，而不能让物来适应人。其二：企业内部新技术和新方法的应用和企业的发展状大，必须有充足的人力资源作后盾。其三：企业的各项改革也必须首先做好人的思想工作，必须首先改变人们的传统观念。而这些都是人力资源管理所要解决的问题。
　　实现资源的合理配置是市场经济的本质，人力资源管理就是把劳动力作为一种“活”的资源加以开发和利用，做到人尽其才，才尽其用，提高人力资源使用效率。
　　人力资源的配置包括人力资源与工作的配置，与工作环境的配置，与报酬的配置等。这是员工的使用和管理问题。还有人力资源与其它资源的配置，这是组织结构调整的问题。人力资源管理就是通过优化人力资源配置结构，使人力资源与其他资源都能得到最有效的利用，从而提高企业的综合效率，实现企业的目标。
　　三、现代企业人力资源管理模式的确定
　　人力资源依其使用和开发过程划分，主要有职位设计、招聘和录用、员工使用、培训开发、劳动报酬、绩效评价六部分。
　　1、职位设计
　　职位设计（或编制定员）就是确定企业的组织机构及其符合要求的人量数量，职位设计的依据是企业的目标，工具是岗位分析和工作分析，它是人力资源管理的龙头。
　　传统的编制定员工作是以“事”或“物”为中心，主要考虑的是客观的高度专业化流水线的工作岗位及工作程序，缺乏对岗位与人的心理、生理需要是否相适应的研究；人力资源管理则是以“人”为中心，着眼于激发人的积极性，故在进行职位设计时打破了专业化流水线式的工作程序，从人的生理和心理需求出发，努力达到工作内容充实化，扩大化和丰富化，将职位设计成具有自主性、挑战性、责任感、成就感的工作岗位。
　　在进行职位设计时，还要求关注以下两个问题。一是职位设计综合化，提高管理幅度，减少管理层次。二是职位数量的多少，不只考虑本企业内部，还应与其它先进企业的职位设置及国家和地方政府的组织机构相对照，在此基础上设置本企业的部门总数，并细分到每个岗位。
　　职位设计还要充分考虑工艺流程的改变和新技术的应用，做到管理和技术的有机结合。
　　2、招聘和录用
　　职位设计完成后，就进入到员工招聘和录用阶段了，连接职位设计与招聘和录用的中间环节是人力资源计划，它是使企业内外人员的供给与内部的需求达到平衡的手段和方式。
　　员工招聘和录用要注意以下四点：
　　〈1〉在企业劳动力供求关系的变化始终中，都应实施员工招聘计划，以保企业有一定的人力资源储备。这是保证人力资源结构合理，观念更新及素质提高的重要手段。
　　〈2〉管理性岗位正职职位的招聘宜从部门之外进行，这有利于改进工作方法，使工作富有创造性，挑战性。而对副职的招聘最好在本部门内部提升，这样好处是了解熟悉本部门情况，有工作经验；还能使基层员工始终处于激活状态，为组织做出可持续性贡献。所以在企业内部必须建立起有效的内部提升制度。
　　〈3〉对高层次职位应以内部招聘为主，这样有利于员工职业生涯的发展，低层次职位则根据需求关系确定是内部或外部。但无论内外招聘均应坚持公开、公平、公正之原则。
　　〈4〉固定性，常规性的工作岗位，易采取内部招聘方式；而前沿性、探索性工作岗位则易采取外部招聘。
　　〈5〉临时性岗位或技术含量低，操作简单的流行性、看管性工作，可采用对外承包，使用劳务派遣方式，以节约人力资源，降低人工成本。
　　3、员工使用
　　员工使用即员工与岗位的匹配，是人力资源能否得到合理配置的关键。使用过程中应遵循的原则是：
　　〈1〉人事相符，优化组合。
　　〈2〉责、权、利相一致。
　　〈3〉以奖为主，以罚为辅。
　　〈4〉符合《劳动合同法》等法律法规的要求。
　　员工在企业服务的过程中管理者必须做好经常的结构调整工作。做到“人人有事干，事事有人管”。使员工总量与岗位总数相匹配，并要避免出现结构性缺员的现象，还要做好人力资源与生产资料的合理配置，把握好人力资源存量结构与增量的结合点。以增量调整，盘活存量，实现以人力资源存量结构的调整来代替企业对增量的需求。
　　4、培训与开发
　　员工培训是对人力资源开发的重要手段，它是企业管理者的一项重要职责。只有通过训练、教育、启迪等培训方式使员工提高素质，增强应对来自技术进步和其他企业的挑战的能力，形成学习型企业，才能在竞争中处于优势位置。
　　在培训中要做好以下几个方面工作：
　　〈1〉员工培训须与企业的战备目标紧密结合，按需进行，可以超前培训，但无须超需分配。培训要服从岗位生产工作的要求。
　　〈2〉培训形式应多种多样，内容是干啥学啥、缺啥补啥、急用先学。在职培训与脱产培训相结合，工作轮换与师傅带徒相结合，目的是要提高解决实际问题的能力。
　　〈3〉培训与使用待遇相联系，通过提升，增资、扩大工作职责范围增加发展机会等激励方式，鼓励职工自觉培训，主动培训。
　　5、薪酬分配
　　人力资源管理改革的实质是对每个员工利益的重新调整或分配。薪酬制度是否科学、公平、合理，是人力资源管理成败的主要标志，它反映了一个单位在社会上的形象。
　　薪酬作为个人劳动的回报它包括经济报酬、精神鼓励与发展机会三个部分。经济报酬是基础，精神报酬是手段，发展机会是目标，根据目前国有企业的实际情况当前主要是搞好经济报酬。针对现行工资制度中普遍存在的一些问题，力求通过落实具体的“六个转变”，促进工资收入分配的机制转换与制度创新。
　　〈1〉工资等级制度要由以前的结构工资制，岗位技能工资制转变为岗位工资制。
　　〈2〉工资调整要由以前的基本处于静止状态转变为及时调整的动态。
　　〈3〉职工个人工资的高低，由以前的主要靠单位的经济效益来决定，转变为今后的主要靠职工本人积累的知识技术存量及其表现的能力来决定。
　　〈4〉工资增量的分配要由以前向“苦、脏、累、险及一线工人”倾斜，转变为今后在保证“苦、脏、累、险及一线工人”工资继续增长的前提下，重点向“知识密集、技术高、责任重”的重要岗位和关键岗位增加。
　　〈5〉激励、调动职工积极性，要由以前依靠奖金为主，转变为依靠标准工资为主。
　　〈6〉考核激励要由以前侧重考核部门为主，转变为重点考核职工个人岗位职责的完成情况或工作业绩为主，把考核的重心转移到职工个人上来。
　　6、绩效考核评价
　　绩效考核评价是人力资源管理中的一个重要环节，它是指按一定的标准，采用科学的方法，评价员工对本职工作的履行程度。以确定其工作成绩的一种有效管理方法，是人力资源管理中其它工作的基础。
　　绩效评价的内容和标准必须围绕企业的目标进行考核评价的原则是实现工作成果的最大化和组织效率的提高。在目前国有企业富余人员仍继续存在而急需深化改革的情况下，更须有先进，科学，量化的评价方法。
　　时代要求人力资源管理工作必须领先于其它管理工作，构筑起适合企业需要的现代人力资源管理模式，只有如此，才能实现组织资源的合理利用和优化配置，才能使企业在市场激励的竞争中立于不败之地。