浅谈企业并购的人力资源整合

所属栏目：人力资源论文发布日期：2011-02-17 15:56 热度：

　　摘要：企业并购已成为当今世界经济生活中一个重要现象。并购企业能否获得最佳配置，能否利用资源并取得良好的经济效益；并购双方的高层管理人员的个人利益能否服从于并购成立的新公司的共同利益；并购公司双方人员能否有效的沟通等方面决定了企业并购能否成功，而这些方面又在很大程度上取决于企业并购的人力资源整合能否成功。因此说人力资源整合对企业并购的成功，以及构筑现代企业核心竞争力,具有重要的意义。
　　本文分五部分阐述了人力资源整合的主要内容：（一）保留关键人员，重建高管队伍。现代企业的竞争实质是人才的竞争，人才是企业的重要资源，所以，并购要有针对性地采取挽留和激励措施。（二）人员精简和安置。在人员精简中,应注意工作方法,尽量采取柔和的裁减手段，妥善安置被裁减人员。（三）报酬体系的整合。并购为员工提供了发展机会，但是也带来了风险。雇员非常关注并购的报酬问题。另外，并购采取什么工资报酬制度，对新公司来说是一个十分敏感的焦点问题。这些问题都需要新公司的领导通过报酬方面的整合予以解决。（四）激励机制的建立。企业并购，员工处于不稳定时期。为使并购双方的员工能更好地发挥作用，新公司的领导层，应充分考虑并购员工的心态和行为动机，在激励理论的基础上，建立起有效的激励机制。（五）沟通与文化整合。整合计划确定后,应尽早与员工进行沟通。要选择恰当的企业文化整合战略，加强沟通，制定一套政策支持这种新文化。
　　正文：
　　一、人力资源整合对企业并购的重要意义
　　企业并购已成为当今世界经济生活中一个重要现象。自19世纪末到现在，西方国家已经经历了5次大的并购浪潮。随着中国经济的不断发展和市场整合的不断深入，我国企业的并购活动也越来越活跃，2003年发生企业并购1504宗，涉及金额285亿美元，2005年还发生了TCL并购汤姆逊、联想集团收购IBMPC、中石油收购哈萨克斯坦石油公司等多个有世界影响力的海外并购事件。
　　纵观全球并购市场，虽然企业并购浪潮此起彼伏，但并购的成功率不高。根据对世界500多家跨国公司近年发生的并购活动进行评估，其中有近50%的企业没有实现其并购目标；有近50%的企业在最初的4至8个月中生产率都有不同程度的下降；有61%的企业没有实现其财务目标。
　　导致并购失败的一个重要原因是忽视并购整合特别是人力资源整合。根据科尔尼公司对并购失败案例的调查，有50%以上是因为缺乏或不重视对并购的有效整合，而其中80%以上又与人力资源和文化有关。因为“收购和兼并通常使两个互相独立的具有不同公司特性、文化和价值体系的组织包容在一起，成功的收购兼并取决于不同组织之间如何进行有效整合。
　　人力资源管理整合是指调整公司的人力资源管理的组成要素使其融为一体的过程。企业并购的人力资源整合是并购中不可或缺的阶段，研究企业并购的人力资源整合，具有重要的意义：
　　首先，人才是企业最重要的资源，人力资源管理是现代企业构筑企业核心竞争力的关键，所以，企业并购的人力资源整合，对企业能否最佳配置和利用资源并取得良好的经济效益，起着至关重要的作用。
　　其次，企业并购的人力资源整合关系到并购的成败。许多研究和企业的实践表明了这种关系。并购双方的高层管理人员的个人利益能否服从于并购成立的新公司的共同利益，并购公司双方人员能否有效的沟通等在某种意义上决定了企业并购能否成功
　　再次，通过企业并购的人力资源整合能实现组织的变革，人力资源的整合能够通过加强优势和弥补不足来增加资源的价值，通过减少冗员，增加运营的效率。更重要的是，整合能够使合并的新公司中的每一个人有一个共同的目标。这种共同的目标有助于雇员们拥护而不是抵制兼并的变革。
　　在经济稳定增长和产业结构不断调整的背景下，我国的企业并购规模将不断扩大，因此，研究企业并购中的人力资源整合对我国企业的并购活动有着十分重要和现实的意义。
　　二、企业并购人力资源整合的主要内容
　　（一）保留关键人员，重建高管队伍
　　能否留住关键人员，在相当大程度上决定购并与整合的成败。因为关键人员的离开会使公司失去宝贵的、甚至是难以替代的“软资产”，同时会影响被并购企业员工的情绪以及并购公司的声誉，增强整合难度。在近年全球发生的诸多并购事件中，关键经理人员离职比例一直居高不下，公认的更换比率是1年内26%、5年内60%。这个数字在中国可能会更高。因为中国企业多以强弱并购为主，业绩较好的企业通常会对业绩较差的企业经营者进行更换，加上中国企业的委托代理成本较高，并购方往往出于信任而派出自己的员工出任被并方的高级管理人员。而成功并购的经验是人才并购与财务并购并重，并购后千方百计留住被并方关键人才，保持员工队伍稳定。
　　同时，要迅速建立高管团队并加强沟通。通常情况下，被并方原部分高管人员和主并方派出的人员会组成新的高管团队。而由于在文化取向、性格特征、沟通技巧等方面的差异必然会导致一定时间的磨合期，相互之间完全融合将非常困难。有时，购并双方高管人员之间的磨擦会演变成企业内尖锐的政治斗争，彼此会为此消耗大量的时间和精力，斗争的结果可能会造成部分高管人员离开并购后的企业，导致资源流失。
　　留住关键人才的策略包括：
　　1、尽早表明公司的留用态度。应当尽早安排那些对公司前途有重要作用的关键人，向他们个别地交底，说明他们对企业具有重要的作用，因此会被继续聘用。对那些曾经反对并购的高级人才，及因失去高位而有不满情绪的管理人，要多做传说工作，表明公司信任他们并愿意留用他们继续发挥作用。
　　2、任命专人负责人才保留工作。可以设置像董事长特别助理这样的专职人员，专门负责人才保留的工作，加强各方面的协调。
　　3、向被并购公司提供重要的职位。向被并购公司的优秀人才提供重要的工作，而不是可有可无的工作。这样可满足优秀人才的自尊心，增加他们对收购公司的信任度。
　　4、提供学习或培训机会。因新公司可能有新的发展方向，对员工的素质有新的要求，所以，通过提供学习和培训机会，可以使员工很快进入新的角色，消除不能适应新工作的焦虑和压力感，从而能为公司发挥作用。
　　（二）人员精简和安置
　　虽然并购并不必然带来裁员，但对于大多数并购来讲，裁员往往是不能回避的。特别是当横向并购时（经营业务相近的公司并购），公司往往会出于减少业务上的重复和削减成本等考虑而解聘部分员工。具体来说，通过精简达到降低成本的目的。并购所追求的战略目的之一就是规模经济效益，降低企业成本。当经营业务相近的两个公司发生并购后，会产生经营业务的重复，可以通过部门合并、职能合一等调整，从而精简掉业务重叠人员和富余人员，达到降低人工成本的目的。
　　2003年惠普和康柏计算机公司的合并就是体现这方面战略意图。起初惠普公司收购康柏公司曾遭到很大的阻力，惠普公司前CEO菲奥瑞娜之所以力排众议，推动合并成功，是因为她坚信，只有不断降低成本和扩大规模才有出路，而能实现两者的就是合并。
　　裁员的范围和程度对被并企业原有员工的情绪、向心力有直接影响，处理不好会极大影响员工队伍稳定。因此，如何在保持员工队伍基本稳定的前提下，合理、有序地实施裁员是技术性、技巧性都非常强的一项工作。
　　如果被并购方是人数较多的企业特别是国有企业，还需特别注重富余员工的安置问题。富余人员安置是国有企业并购重组中带有极强政治性和社会性的重大经济问题，要求政府或企业必须投入足够资金以支付重组成本，保证广大职工的切身利益和社会稳定。国内一些民营企业在参与国有资产重组过程中，由于不能妥善安排原有企业职工，致使矛盾激化，出现如职工集体上访、聚众闹事、围攻驱逐主并方高管人员等恶性事件，导致并购失败。
　　因此，要妥善安置被裁减人员，对决定要裁减的人员，公司应当给予妥善安排，这样能给予员工一定的物质和精神补偿，使员工能以一种平和的心态离开公司。同时，裁减工作做得好，也使留职员工感到欣慰，他们会认识到自己任职的公司是真正关心员工利益的，从而建立起对公司的信任感，以更大的工作热情投入到工作中去。公司可以协助解决再就业问题，提供遣散费。
　　（三）报酬体系的整合
　　并购为员工提供了发展机会，但是也带来了风险。雇员非常关注并购的报酬问题：自己的工资是否有变化？还能不能得到今年的奖金和分红？福利待遇会有什么影响？
　　并购后采取什么工资报酬体系，对新公司来说是一个十分敏感的焦点问题。报酬整合的目的是要建立起一套充满激励机制的报酬体系，使优秀人才愿意留在公司并发挥最大的作用。
　　1、报酬体系整合的基本原则。(1)在所有的层次鼓励真正的所有权分享。许多公司应用以股票为基础的工资报酬方案，取得了很大的成功。(2)确保新工资报酬方案能使员工在感情上接受。并购引起许多消极情绪：失落、焦虑、妒忌。工资报酬整合应达到使员工自信、安全、公平的目的。要做到这一点，最好的方法是，努力实现正面可比性，即从正面进行对比，新合并公司每一位雇员的工资报酬水平可能与以前不相同，但是应保持大体相当或略高一些，这种方法使得员工能关注积极的调整，而不是只看到消极的调整。(3)将工资报酬与绩效挂钩，避免在任何情况下都保持薪金的增加。(4)确保工资报酬在当地市场具有竞争力。(5)工资报酬只能吸引、保留、激励雇员。通过语言进行沟通，安排有意义的工作，培育价值观，提供晋升的机会也必须与以采用。如果没有这些方法，无论多少数额的加薪、奖金、激励工资、福利都不能达到预期的效果，最好和最优秀的人才都将会到其他地方去施展才能。
　　2、合并报酬体系。在并购双方共同成立新公司或被并购公司完全被合并到并购方的情况下，一般要对原并购各方的报酬体系进行合并，制定出新的报酬体系。作为新合并的公司，必须协调个人和群体、过去和未来的关系。雇员自然希望工资报酬与过去相当或者更高些，但是工资报酬制定人员应该有远见，制定有利于长期发展的工资报酬体系。
　　合并双方报酬体系，可采用从高层管理的角度构造工资报酬基本组成要素表（其中包括工资底薪、奖金工资、激励工资、福利工资），并且与每一个兼并公司的过去情况和合并公司未来发展的需求相对比，通过权衡这些要素，规划者可以提出一个顾及双方的有效合并方案。并在实施过程中，不断地调整工资报酬方案来适应实际情况的改变。
　　（四）建立激励机制
　　企业设立激励措施，要因时而异。企业并购，员工处于最不稳定时期，他们担心：自己的工作是否稳定？将来收入怎么样，是否有足够的吸引力促使自己继续保留在公司？自己将来是否会得到晋升？自己在新企业里的工作是否舒服、是否会受到尊敬等等。
　　并购方或新合并公司的领导层，应充分考虑并购后员工的上述心态和行为动机，在激励理论的基础上，建立起有效的激励机制。比如：
　　1、股票期权制。股票期权指在一定时间内，以约定价格购买一定数量公司股份的权利。这种激励方式一般用在高层管理人员的身上。股票期权的激励作用来源于以下假定：企业的股票价格在一定程度上受企业活力能力和利润增长的影响，而公司的高级管理人员在相当程度上可以影响这些因素。
　　2、以绩效为基础的奖金激励。许多企业为了更好地激励优秀的员工，通常是通过奖金将收入的档次拉开，而以绩效考核为基础的奖金机制之所以受欢迎，主要来自激励和成本管理两个方面的考虑，从激励方面来看，由于员工的奖金受到一定的绩效考评的影响，使得员工重视这一指标，并为此付出自己的努力，避免了薪水永久性上涨的传统做法，因此节约了资金。
　　3、职位晋升。职位晋升是企业的一个重要的激励手段。员工升迁的机会取决于工作职责、业绩评价和受教育的程度等。职位晋升之所以能起到激励作用，首先是因为职位升迁与名誉、地位和薪水级别直接挂钩。其次，随着企业阶梯的上升，较高职位的数量越来越少，所以就会存在职位升迁竞争问题，企业应自觉利用这种自然性竞争力量，确保最努力能干的员工被提拔。
　　4、情感激励。情感激励是指员工由于工作的性质、工作的表现和工作的环境等因素共同创造出来的情绪上的满足感而得到激励，从而更加努力地工作。个人的积极性、个人的价值观以及工作环境（包括工作情况、工作本身、上司和其他成员）三个方面的综合作用，能给个人带来强烈的快乐感受。企业高层领导通过情感激励的方法，可促使员工们更加努力地工作，为企业做出更大的贡献。
　　（五）沟通与文化整合
　　1、沟通。在整合计划制定后，应尽早向员工宣布，使员工不会困惑或模糊的状态。因为员工在没有了解到整合的确切计划前，会担心自己在企业的前途，而高层管理人员的解释也不能完全消除这种疑惑，且高管人员应避免过多表态。所以，整合计划确定后，最高管理层应尽快向员工宣布，与员工们进行广泛深入的交流，使员工从焦虑状态中解脱出来，然后或者继续工作，或者另谋出路。
　　沟通必须贯穿在企业并购后的每一个环节中，新的公司管理层要通过合适的方式与员工进行交流与沟通。
　　比较好的沟通策略是要建立有规律的沟通程序。比如：按期（比如每月）公布有关并购的最新资料。与员工进行交流的内容包括并购后计划的基本描述，计划的制定原则，计划制定后的实施办法。
　　同时，应通过一个特定的沟通团队来与员工进行沟通。团队要保证传递的信息必须是可信的，这样员工可以随时通过他们了解并购交易的目的、成功要素和进度，也会坚定地和公司站在一起。
　　忽视沟通或无效沟通，往往会造成流言满天飞，人心不稳，公司生产力下降。科尔尼公司的调查结论是，大约有86%以上的公司都承认并购后整合难度加大是因为它们的沟通不充分。
　　2、文化整合。另一项贯穿并购全程并与人力资源整合密不可分的重要工作是文化整合。并购的人力资源整合中最难的是观念问题，而要转变人的观念，企业文化的整合最为关键。错误地认识或对待并购中的文化问题，会给人力资源整合以及整个并购带来极大的负面影响。因此，在进行人力资源整合的同时应该重视文化整合。
　　三、结论
　　并购存在风险，其中许多风险来自并购的整合，这已为人们所普遍认识。然而，在并购整合过程中，管理者的注意力往往容易集中在财务、战略、组织结构等非人力因素方面，而忽视其间所产生的“人力成本”。其实，有效的人力资源整合并不能够必然保证企业并购能成功，但无效的人力资源整合必然会导致并购失败。
　　好的人力资源整合方案应该让所有的利益相关者受益：（1）对高级行政管理人员来说，一个设计得体的人力资源结构应该是：通过人员、战略和操作之间的链条来扩充公司的能力，以提供竞争优势源泉；为人力资源的最优配置提供一个人才清单；辨认出导致经营成本过高，从而使成本优势降低的冗员；通过准确地辨认出人力资源差距和冗员，减少进入次优并购的风险。（2）对中层管理者：把企业战略转化为每日的行为；提供一个蓝图和语言来描述职责和标准，而所描述的职责和标准在整个机构内是统一使用的；通过捕捉所收集到的个体员工的信息来增强人力资源管理的能力；迫使管理者去计算在未来人力资源管理方案上投资的收益，朝提高人力资源使用效率方向努力。（3）对员工：易于理解且是透明的；提供清晰的指导，告诉员工如何在公司获得成功；工作描述要不断更新，并使其符合公司战略；提供一个职业发展的路线图。
　　综上所述，在企业并购中，企业管理层要善于抓住整合的主要矛盾，分清人力资源整合各个部分的轻重缓急，有条不紊地进行各项工作，这样才能取得整合的最后成功。
　　参考文献：
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