全球采购的时代让很多新名字SCR、FC、SQM、PPAP等等，令我们应接不暇，而中国企业在应对跨国公司的采购评估中，自己也迅速成长起来，因此，本文就如何供应商的管理进行探讨。
【文章摘要】随着经济全球化的发展、市场竞争的日益激烈，如何合理配置资源、降本增效，是提高产品的品质和市场竞争力最有力的武器。降本增效就只能从采购、销售与内部成本三方面。在网络信息时代，面对激烈的线上线下市场竞争，销售价格的垄断基本没有可能，内部成本的控制也只是极有限，因此供应商的管理成为降低采购成本、提高产品竞争力、确保业务利润非常重要的环节，企业之间的竞争已逐渐转化为企业供应链之间的竞争。
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1 供应商分类
供应商分类是对供应商管理的重要部分。它决定着采购方与供应商的合作关系。一般来说，供应商可分为战略供应商(Strategic Suppliers)、优先供应商(Preferred Suppliers)、考察供应商(Provisional Suppliers)、消极淘汰(Exit Passive)、积极淘汰(Exit Active)和身份未定供应商(Undetermined)。企业可以根据产品与项目，平衡好与供应商之间的合作关系，例如，战略供应商可以提供技术复杂、生产周期长的产品，他们就可能是唯一的供应商。
2 供应商选择标准
选择供应商的标准有许多，根据时间的长短，可分为短期标准和长期标准，选择时需要将两者结合起来，才能使所选择的标准更全面，进而利用标准对供应商进行评价，最终寻找到理想的供应商。
无论哪种标准，采购商都应该关注以下几点：1)合适的品质：采购商品的质量合乎采购单位的要求是首要条件。对于质量差、价格偏低的商品，虽然采购成本低，但会导致企业的总成本增加。因为质量不合格的产品在企业投入使用的过程中，往往会影响生产的连续性和产成品的质量，这些最终都会反映到总成本中去。相反，质量过高，远远超过生产要求的质量，对于企业而言也是一种浪费。;2)成本低廉：成本不仅包括采购价格，而且包括原料或零部件使用过程中所发生的一切支出。3)如期交货：供应商是否按约定的交货期限和交货条件组织供货，直接影响企业生产的连续性。但需要注意两点：一是要降低生产所用的原材料或零部件的库存数量，进而降低库存占压资金，以及与库存相关的其他各项费用;二是要降低断料停工的风险，保证生产的连续性。4)整体服务水平好：指供应商内部各作业环节能够配合采购方的能力与态度。
此外，跨国公司更注重供应商的长期而稳定的供应能力，关注供应商的生产能力是否能配合其成长而相对扩展;供应商质量管理体系是否健全，比如说是否通过IS09000质量体系认证，汽车行业会关注供应商是否有TS16949认证; 供应商的财务状况是否稳定，是否有扩大生产再投资的能力等。
3 供应商评估
一般建立一个评价小组以控制和实施供应商评价，组员由采购、品保、生产、财务、技术、市场等部门人员组成。
首先收集相关供应商信息，对供应商进行初步筛选;必要时对供应商进行实地考察，评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性及其综合竞争能力。
其次制定如下筛选与评定供应商级别的指标体系，质量(Quality)、成本(Cost)、交货(Delivery)、服务(Service)、技术(Technology)、资产(Asset)、员工与流程(People and Process)，简称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现;后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。
4 供应商的管理方法
(1)采购部或配套部主管供应商，品保、生产制造、财务、研发等部门予以协助。
(2)对选定的供应商，双方签订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、互惠条件。
(3)对供商评定信用等级，根据等级实施不同的管理。
(4)定期或不定期地对供应商进行评价，不合格的解除长期供应合作协议。
(5)对零部件供应企业可颁发生产配套许可证。
值得一提的是，实际工作中，企业的SQM人员是有限的，二八法则作为一条普适的法则，在商业采购中也适宜，因此有关键或重点供应商和普通供应商之分，前者数量20%，供应品价值80%，后者同理。比如汽车厂需要的发动机和变速器。采购企业应该用80%的精力与其合作，以保证自身产品的生产。
最后需要强调，好的供应商就是最合适的供应商，而不是业界内最好的供应商。每个企业，都希望能用最少的成本制造出最有价值的产品。在业界内，最好的供应商的确能提供最可靠的材料，但未必是最合适的。企业对供应商的吸引力决定着供应商对企业的忠诚度，双方也应该讲究“门当户对”。我们企业在选择供应商的时候，应该从自身的情况出发，多衡量下自己的规模，知名度，采购量等等。
