绩效管理中绩效考核是最重要的阶段。考核结果直接反映在职工利益上，因此考核结果须要十分准确地反映其工作能力、工作业绩等。但在不同行业、企业，不同工种之间，错误地使用考核工具和方法，很容易使得考核结果偏失。
摘 要：随着绩效考核在现代企业中的不断应用，各类考核方法也层出不穷，强制分布法也随之出现。本文阐述了强制分布法出现的原因，并且总结了强制分布法的优缺点。同时提出了强制分布法在现代企业中应该如何合理的应用。
关键词：人力资源论文发表,强制分布法,绩效考核,优劣势,合理运用
一、绩效管理中绩效考核的重要性
即使正确的选择了考核方法，由于考核过程当中存在着很多工作之外的因素，也会使考核结果失真。考核者一般最常见的两种考核倾向既是趋宽和居中。趋宽，就是对被考核者的评价都相对较高，使所有被考核者都满意。居中，既是考核结果的普遍相同，差异较小。这两种因素避免了考核者得罪绩效较差的员工，维护了其人际关系，表面上一团和气。为避免以上问题，强制分布法应运而生。
按照事物中间大，两头小的正态分布规律，确定优中劣在被考核人员总数中所占的比例，按照每位员工绩效考核的结果，强制列入其中的一个等级。提到强制分布法不得不提美国通用电气公司首席执行官杰克·韦尔奇，凭借该规律，他绘制出了著名的“活力曲线”。按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为
|
A类 |
B类 |
C类 |
|
20% |
70% |
10% |
对被考核员工进行强制分布，对A类这20%的员工进行加奖。对B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。但是，对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。随着杰克·韦尔奇和他的GE成功，“强制分布法”得到了国内外越来越多企业的采用。许多大企业纷纷采用此方法，按照不同的绩效等级，对员工进行奖惩。在实践中，一些企业也如GE一样取得了成功，但同时，也有为数不少的企业，尝到了失败的滋味。
实际运作当中由于排在A类的毕竟只有20%，排名“优秀”的员工对此颇有微词。有的甚至距A类只差个小数点，但最后得到的奖励却相距甚远。并且，绩效B类的员工更不平衡，绩效评分差距不大，而奖励都让你们拿了，工作也由你们干好了。大家开始出工不出力。排名A类的员工受到排挤，情绪也开始消沉起来。
同时在不同部门内部，整体员工素质与绩效都很不错，在部门内被评价为中等的，在其他部门可能就会根据其表现得到优秀，可是“强制分布法”的规则，必须有人是最差的，部门领导难以接受，进退两难。
二、此外，强制分布法在职能部门中的作用
在行政部门内部，如人事部、财务部、行政部等部门，因为人数太少(大多为5个以内)，同时分工不同，业绩难以准确比较，但强制分布法非要分出优劣，因此，在部门内部采用了“轮流坐庄”的办法，在不同考核期间，部门内部人员轮流被考核为优秀、一般、较差，短期内好像可以分出优劣，实际长期下来评价相差不多。造成人员激励效应减弱，恶性循环，无法提高业绩。
可见强制分布法并非完美，实际运用中有其明显的优点及不足。其优点主要表现在：首先，强制分布法可以明显地体现考核结果，避免了考核中的趋宽和居中倾向。其次，等级清晰、操作简便。等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著;并且，只须要确定各层级比例，简单计算即可得出结果。第三，刺激性强。“强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。对绩效“优秀”的重奖，绩效“较差”的重罚，强烈的正负激励同时运用，给人以强烈刺激。强制分布法的缺点表现在：第一，如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定分布样式，那么按照考评者的设想对员工进行硬性区别容易引起员工不满。第二，只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。最后，个别组织为了应对强制分布法，想出的办法就是“轮流坐庄”，老好人战略，这样不能体现强制分布法的真正用意。
三、那么，怎样合理运用强制分布法可以发挥其最大功效，并避免其劣势
1.构建企业文化是基础
强制分布法由于其特殊的考核特色，(下转第110页)(上接第108页)既硬性分布，强烈的刺激，给人们心理带来的冲击更大。因此，让员工们接受，认同，到最终的迎合这种考核方法是关键。虽然这样硬性的考核方法无法做到人人拥护，但是能做到大部分人认同就算成功。具体到企业当中，“今天工作不努力。明天努力找工作!”这样现实、实际的话语，或者说企业标语就可以为强制分布法提供强烈的文化基础。这样的企业文化不光在考核方法中，即使在平时的工作生活当中，也会得到员工的认同。工作是我们自己的事情，它不是一个关于做什么事和得多少报酬的问题，而是一个关于生命的问题。工作不是为了谋生才去做的事，工作是我们用生命去做的事，只为了工作而工作，势必会使我们成为工作的奴隶。这也正是强制分布法能够体现出的一种结果。
2.强制分布法是否适合本企业
目前强制分布法在许多企业中确实运用得很普遍，但毕竟此方法优点、缺点都很突出，并不是所有的企业都适合此方法。强制分布法一般适用在充分竞争市场的企业当中，同时企业处在有一定规模的时期。首先，在充分竞争的市场当中，企业具有竞争压力，这种竞争的信号会传递到员工当中，企业的优胜劣汰，也就是员工的优胜劣汰，大部分中层和员工为了企业的生存和自身的发展，并不会抵制该考核方法。其次，作为有一定规模的企业，由于企业发展得较好，同时员工较多，会出现效率低下，消极怠工的情况。强制分布法的使用，正好可以发挥其优点，提高员工的积极性，提升工作效率。
3.企业制度的保证
不要为考核而考核，绩效管理是一个循环的系统，企业各方面制度都要与考核的方方面面相契合。如果企业的绩效管理本身就不够系统和规范，如果绩效只能与物质奖励挂钩而无法引导员工的持续发展，如果企业的愿景和使命不能焕发起员工的激情，可以肯定，“强制分布法”的激励效果会非常有限。
4.分布比例的合理性
不同绩效的部门采取不同的强制分布比例。也就是说，在绩效优秀的部门中，优秀的员工占的比例要比绩效一般的部门的多。强制分布，基于一个有争议的假设，即所有部门中都有优秀、一般、较差表现的员工分布。可以想象，如果一个部门整体绩效很好，部门经理很难把某员工放入较低等级的考核结果中。
5.动态的强制分布
强制分布法应该避免教条和刻板。强制分布的比例是固定的，但是企业的内外部环境是变化的，所以推行强制分布法不能过分教条，要弹性化。比如有的部门这个季度整体业绩较差，按照比例规定不能有“优秀”等级的人员。但是部门内确实有一位员工工作业绩非常出色，只是由于所处岗位比较基层，对部门成体业绩没有产生直接重大影响。如果教条的按照比例要求不评为“优秀”，显然对这位员工是不公平的，也会打击到其他员工的信心。所以要具体情况具体分析，灵活务实的推行强制分布法。
6.考核结果的奖惩过于单一
“工作就是为了赚钱”，这只说对了一部分，员工的激励可以表现在各个方面，因此，绩效结果应避免只表现在薪酬福利。如果绩效结果只是影响员工的收入，员工就会对强制分布法产生巨大的抵触情绪，因为他们在强制分布法中没有看到有利于他们的因素，只看到一不小心就要损失利益，当然不会接受。如果绩效结果更多地应用于对员工的培养和提升，员工就会从中得到好处，这样他们才会接受。
7.绩效沟通的重要性
很多企业在实行强制分布法的时候，一般是由领导层做出决策，之后一层一层传达命令。没有一种绩效文化作引导，没有全员的沟通理解作为支持，强制分布法的推行很难成功。在推行强制分布之前，应该有一个沟通过程，让员工了解强制分布法的目的，同时广泛调查研究，使等级的设定更为合理。同时对于考核成绩趋中或趋优的考核者，通过与其沟通，了解原因，给予目标制定、评价技巧、反馈技巧等方面的辅导，打消考核者的顾虑，提高绩效管理水平。如有必要，也可适当增加考核指标，在加强对考核者的约束的同时，也使得考核依据更为合理。
四、结束语
由此可见，强制分布法并不是拿来就可以用的，适合自己的才是正确的。只有企业发展到一定规模，同时在企业文化，员工沟通等方面都具备条件时，才能发挥其最大的优势，为企业的发展提供最大的帮助。
参考文献：
[1]杨蓉.人力资源管理[M].大连:东北财经大学出版社,2002.
[2]仇勇杨瑞.强制分布法在绩效考核中应用的误区与对策分析[J].中国人力资源开发,2013(1):126.
