人力资源管理师是指从事人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等工作的管理人员。人力资源管理师共设四个等级，分别为：四级企业人力资源管理师(国家职业资格四级)、三级企业人力资源管理师(国家职业资格三级)、二级企业人力资源管理师(国家职业资格二级)、一级企业人力资源管理师(国家职业资格一级)。本文是选自省级经济期刊《中小企业管理与科技》中的职称论文范文：论国有企业人力资源流动的管理。
摘要：企业人员的流动一直是企业人力资源管理的热点问题。合理的人员流入、流出和内部流动可以促进企业的新陈代谢，增强其核心竞争力，使其长期保持活力和创造力。国有企业人力资源的流动也一直是人力资源管理部门管理的重点。基于此，本文对国有企业人力资源流动的现状进行了分析，指出其中存在的问题，并提出了加强国企人力资源管理的措施。希望为国企人力资源管理者提供参考。
关键词：国有企业,人力资源,人员流动,管理,人才
一、人力资源流动概述
人力资源流动是人力资源的流出、流入和在组织内部流动所发生的人力资源变动，它影响到一个组织人力资源的有效配置。组织以人力资源的流动来维持运功队伍的新陈代谢，能够保持组织的效率与活力。
一个组织的发展要依赖于稳定的员工队伍，但又不能一潭死水，适当的人力资源流动率才能保证组织的健康发展。作为衡量组织内部稳定程度的人力资源流动率，其大小可以反映出一个组织的人力资源状况和劳资关系状况。
一般来讲，若人力资源流动率过大，则表明组织劳资关系、人力资源政策需要调整，组织劳动生产率有可能降低，组织挑选、培训新进员工的成本有可能增加;反之，若人力资源流动率过小，则不利于组织的新陈代谢，不利于保持组织的创新和活力。
按人力资源流动的方向划分，包括流入、流出和内部流动;按人力资源流动的意愿来划分，分为自愿流动和非自愿流动。其中非自愿流动主要是因为企业出于节省成本、缩减规模或重组等原因，或由于雇员个人的原因而被解雇或被迫辞职，企业对这类人力资源流动是比较容易控制的;而自愿性流动主要是主要是出于员工个人原因主动离开岗位，这类人力资源的流动对企业业绩影响较大且较难以预测和控制。
二、国有企业人力资源流动的现状分析
(一)企业核心员工的流失比例增加
企业对于人员流动的管理重点应放在核心员工的减少和流失上。近几年，国有企业的员工流动率在不断增加，而这些流动中很多是一些核心员工的流出。这些核心员工掌握一定的核心技术和专业技能，一些中层和基层的管理人员有丰富的经验，他们都是企业的重要人才，这些人才的流出给企业带来了不小的影响。从企业自身考虑，这些中坚力量的流出可能会带走一些技术、商业机密，同时也会带走一部分客户，给企业的利益造成损失，他们的流出增加了企业人力重置的成本，影响了企业整体工作的连贯性，使工作质量下降;从企业员工考虑，导致了在职员工的不稳定情绪。所以，企业应该加强核心员工流出管理，以免造成负面影响。
在社会经济的急速发展下，民营企业和外资企业等也迅速发展，相对于国有企业，民营企业和外资企业有更多灵活的管理机制和经营自主权，对人才的任用上可以提供更加灵活和更高的薪酬。现今的社会，同行业间存在着极大的竞争力，一些有技术、有经验的人才想要寻得更多的发展空间或得到更多的薪酬已成为必然的趋势。民营企业对人才的优惠条件比国有企业更加吸引人，因此国有企业应该通过合理有效的手段加强对企业人员的流动管理，以减少人员流动对企业造成的负面影响，确保企业健康持久发展。
(二)人才流失和人才高消费现象并存
当前很多国有企业对人力资源管理存在误区,单位一招聘就招本科以上的大学毕业生,即使是招一个打字员亦是如此,形成人才高消费。不能形成良好的人力资源结构,使一些能力全面、作用突出的关键人才得不到相应的重视而出走。
(三)国企内部流通渠道不通畅
国企员工就业参加工作, 一般仍采取组织安排的做法, 员工本人难以根据自己的爱好和意愿选择工作岗位。许多企业对人的管理仍然还是传统的以“控制人”为目的的人事管理模式, 把人长期固定在一个岗位工作。员工内部流动的方式要么是提拔,要么是调动, 涉及到的人相对较少, 而且一般都由组织决定。员工调动的手续不仅复杂, 还得有一定的背景和关系。这样的调动企业很少考虑工作是否需要, 员工能力与岗位是否匹配, 缺乏公开、公平竞争和择优录用的机制。普通员工如果对自己的岗位不满意, 想调换一个更适合自己的工作岗位, 非常不容易。
(四)员工退出和淘汰机制不灵活
国有企业在用人、用工方面的旧体制很难破除，依然是员工能进不能出，干部能上不能下。虽然国企的员工也签订劳动合同，但企业和员工都视劳动合同为一纸空文，不存在解除和终止劳动关系的问题。长此以往就造成国有企业人员多、人才少，拿钱的多、干活的少的局面。结果必然是人浮于事、效率低下。
(五)人力资源整体流动率偏低
员工流动率就是指一定时期内企业员工流出、流入的人数与员工总人数的比率。有专家研究认为, 企业的员工流动率保持在每年10%左右是合理的。就目前国企的员工流动率来看, 总体上讲是偏低的。有的国企知识型员工的流出有扩大的趋势,但从流动率来看, 仍然在正常范围内, 不必担忧。相反, 应该指出的是, 由于国企员工流动率偏低, 也使企业缺乏活力。
三、加强国有企业人力资源流动的管理的措施
(一)深化国有企业改革，建立现代企业人力资源管理制度
国有企业长期以来运用行政和计划手段对人力资源进行配置，管理者由政府主管部门任命，干部能上不能下，员工能进不能出，造成了用人制度的僵化，可以说是人力资源流动比率很低的部门。解决国有企业竞争力和发展问题，必须建立现代企业的人力资源管理制度，真正赋予企业在用人方面的自主权，使其能够运用市场手段招聘到所需要的人才。
(二)实施员工内部流动机制
国有企业可主动实施员工内部流动制度, 现在,许多企业采用岗位轮换的做法, 不失为企业内部流动的一种好形式。对同一岗位上工作时间较长的人员, 企业应主动调整其岗位, 把其安排在原岗位相近或本人能胜任的岗位上, 当然要听取本人意见, 做到自愿与组织需要相结合。在内部空缺岗位时, 首先应在内部公开招聘, 鼓励员工竞聘适合自己的岗位。员工有变换岗位的意愿时, 组织上要积极给予考虑。通过实行岗位轮换, 使员工能有机会获得新的职位, 从而满足其流动意愿。
(三)建立员工淘汰和退出机制
员工流动是一个新陈代谢的过程, 有进入也必然有退出。现在, 多数国企没有淘汰低素质员工的机制。其实, 完整的退出机制, 应该是一个连续的过程, 它是为了在企业中持续地实现人岗匹配、能力与绩效、绩效与薪酬的匹配, 以定期的绩效考核结果为依据, 对那些达不到要求的人员依据程度的不同采取降职、调岗、离职培训、解雇、内退等措施。员工退出机制, 可以使一些能力和绩效低下的员工退出他占据的职位, 让那些能力较高的员工发挥优势, 施展才华, 为人才开辟宽阔的职业通道, 留住真正需要的关键人才。从而保持企业人力资源的吐故纳新, 在人才退出的同时, 为企业注入新鲜血液, 引入新的思想和观念, 不断提高企业的创新能力。
(四)营造良好的企业文化
留人的前提是尊重人、信任人。国有企业内部要营造一种尊重人、关心人、信任人的氛围，营造一种良好的人际关系和紧密融洽的群体心理气氛。指导员工的职业生涯设计，将企业战略目标和个人目标相结合。同时，要根据企业目标和各类人才需要状况，结合具体的工作分析和职务说明进行补充和整合，做到“人职匹配”，运用各种管理沟通技巧，使员工接受经营理念和工作氛围，使之融入团队，从而留住人才。
(五)广开人才引进渠道，不拘一格任用人才
国企必须采取积极措施引进人才, 一是要按照市场化的原则, 在社会上公开招聘, 要开阔视野, 多渠道引入。不仅引进高等院校的优秀毕业生, 而且要从社会上引进急需的管理人才和技术人才。二是要建立制度, 限制普通人员的调入。现在国企一方面是人才短缺, 另一方面又是人浮于事, 必须扭转这种局面。三是要做好人才储备, 对内部人才做好信息化管理, 有空缺时能及时补充; 对外部人才要掌握情况, 在企业需要时可随时招聘。应该说, 国有企业依然有多方面的吸引人才的优势, 只要我们采取正确的策略, 措施到位, 方法得当, 就一定能够吸引来人才、留得住人才和使用好人才。
结语
国有企业要想在激烈的市场竞争中保持优势，不断与时俱进就必须正视人才流动的问题，改变传统的用人观念，建立现代企业用人制度，制定有效的人员流动机制，通过多种途径加强对人力资源的管理，只有如此，才能提高国有企业的竞争力，保持其长久的优越性。
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