【摘要】本文针对行为导向型的绩效考评方法的其中四种方法，结构式叙述法、关键事件法、强迫选择法和行为定位法，进行了浅析。主要从这四种考核方法的应用、优点和缺点等几个方面，结合笔者所在企业的绩效考核实例进行阐述。
【关键词】职称论文,行为,绩效考核
自20世纪80年代以来，经济全球化的步伐越来越快，市场竞争日趋激烈，在这种竞争中，一个组织要想取得竞争优势，必须不断提高其整体效能和绩效。实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。绩效管理是人力资源管理体系的核心内容，而绩效考核则是绩效管理的一个关键环节、一个不可或缺的组成部分，同时它也是人力资源管理中最棘手的问题之一。
关于绩效考核的方法，按照所选择的效标不同，可以分为行为导向型、结果导向型、综合型等五种类型。其中，行为导向型的绩效考核是采用行为性效标，以考核员工的工作行为为主，着眼于“干什么”、“如何去干的”，重点考量员工的工作方式和工作行为。这种考核方式是先从考核者和被考核者手中搜集关键事件，这些关键事件会导致被考核者出现与工作绩效有关的有效或无效行为，而不是日常琐事;然后用行为的独立特征将事件进行归类，再根据每个事件对行为绩效评估结果的重要性给每个事件分配权重。
行为导向型的考核方法分为主观考核和行客观考核两种。其中，行为导向型客观考核方法则是根据一定的客观评价标准对被考核者进行评价的方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法，笔者将对这四种方法作一浅析。
一、结构式叙述法
结构式叙述法是以一种预先设计的结构性表格的形式，由考核者按照各个考评项目的要求，以文字描述的形式来评估员工绩效的方法。包括描述工作行为或能力，还可以包括培训和提升计划、问题诊断的结果以及绩效问题的解决。这种方法集中描述被考核者在工作中的突出行为，而不是日常每天的业绩，最终的书面评估要形成一份陈述表格。
该法的优点在于，考核者通过评估表描述出被考核者好的方面、不足之处，并根据自己的观察分析和判断，指出需要提高的具体方面，对其提出建设性的改进意见和建议，有助于被考核者了解自己绩效的好坏，以及如何提高绩效的途径。其次，叙述法简便易行，操作灵活，也较人性化。不少管理者认为，叙述法不仅简单，而且是最好的一种评估方法。管理者可根据环境、工作性质、聘任期长度等因素的不同来为每位被考核者写不同的叙述评估。叙述法与工作类别明确挂钩，有助于改善绩效。再者，此法需要被考核者参与，其正确性有所提高。
叙述法的缺点在于评估结果在很大程度上取决于评估者的主观意愿、文字水平、实际参与考评时间和精力的限制，可靠性和准确性会受到影响。此外，由于没有统一标准，不同员工之间的评估结果难以比较。
在最终敲定叙述性绩效评估之前，最好留出时间来考虑叙述的内容，然后再签名。在初步的叙述草稿写好之后，被考核者和考核者都应该花几天时间考虑一下，在完成最终定稿前提出一些修改意见，而且，在叙述时要尽量避免只说缺点而忽略优点。
二、关键事件法
关键事件法也称重要事件法，将有效或无效的行为称之为“关键事件”，是客观评价体系中最简单的一种形式，由美国学者弗拉赖根和贝勒斯在1954年提出的，通用汽车公司在1955年运用这种方法获得成功。关键事件可以通过个体访谈、个体观察和问卷三种方式来获得。通过直接上级或员工对涉及目标实现的特别事例进行分析，来确定那些导致成功和失败的行为，从而形成一个行为列表，再从中选出与特定的绩效维度相关的行为。
行为指标的获得一般通过图1的流程来实现。通过职务分析获得行为指标，经过实践证明有效后，就可以作为绩效标准，再将这些绩效标准合成为绩效评定的工具，进行绩效评定。根据企业实际情况的不同，关键事件法一般有年度报告法、关键事件清单法、行为定为评级表三种方法。
三、强迫选择法
强迫选择法是绩效评估的几种常用的方法之一，其强迫选择表一般由10--20个组构成，每组又由四个行为描述项目组成。在每组四个行为描述中，要求考核者分别选择一个最能描述和一个最不能描述被评者行为表现的项目。和业绩评价表不同，强迫选择法用来描述员工的语句中并不直接包含明显的积极或消极内容。
和行为观察法一样，强迫选择法也是为减少考核者的主观偏见和为被考核者之间的比较建立客观标准而设计的，但它不涉及到第三方的参与。强迫选择表可用于不同岗位的人员选拔，同时若需要为员工的加薪、晋升、调职、免职等决定提供依据时，强迫选择法被证明是最佳的选择。因为在这种情况下，大部分决定都建立在对从事不同性质工作的员工进行比较的前提下。
强迫选择法的优点在于：个人偏好受到控制，某种程度上保证了评估的客观性;操作简单。同时，该法也存在一定的缺陷：考核者难以把握评估结果;被考核者无法在评估中产生自我激励;设计量表需要花费大量的财力和时间，且由于难以把握每一项选项的积极或消极成分，因而所得到的数据很难在其他管理活动中得到应用。
四、行为定位法
行为定位法也称行为决定性等级量表或行为定位等级法，它由美国学者史密斯与肯德尔在美国“全国护士联合会”资助下研究提出的，兰迪特和吉昂在1970年证明它可用于工作动机的评估，所以在20世纪70年代得到广泛的应用。
该法是传统业绩评定表和关键事件法的结合，它侧重具体可衡量的工作行为，主要针对的是那些明确的、可观察到的、可测量到的工作行为。它为工作行为的各个考评维度都设计出一个评分量表，从被考核者的低绩效到高绩效的特征行为用一些典型的描述性说明词与量表上的一定刻度(评分标准)相对应和联系(即所谓定位)，供考核者评价被考核者的实际表现时作参考依据。典型的行为定位等级考核量表包括七个或八个维度，每一个都被一个七级或九级的量表加以定位。使用这种方法可以对源于关键事件中有效和非有效的工作行为进行更客观的描述。熟悉一种特定工作的人，能够识别这种工作的主要内容，然后他们对每项内容的特定行为进行排列和证实。这种方法的特点是需要有大量的员工参与，所以它可能会被部门主管和下属更快地接受。
总的来讲，行为定位法最大的优点在于它能有效引导和监控员工行为，能够准确地考评员工的绩效水平，具有较强的开发培训功能，适合与薪酬挂钩。由于该方法是以关键事件法为基础的，所以有较好的效度和实用性。可以将公司战略与执行战略所必需的某些特定的行为类型联系在一起，在支持企业战略目标实现上能起到一定作用。
人力资源管理专家曾认为，行为定位导致更准确的评分，因为它们能使考核者更好地诠释评定量表上不同评分的含义。然而，事实上这种期望并未达到。它的失败可能在于考核者在尝试从量表中选择一种员工绩效水平的行为时所遇到的困难，有时一个员工会表现出处在量表两端的行为，因此，考核者不知应为其分配哪种评分。科学的设计有助于避免这种情况，但实际操作中难免出现类似情况。
尽管行为导向型绩效考核方法在我国企业中运用较少，但有关人力资源部专家学者认为它是较为公正、合理的考核方法，有利于改善员工对考核的恐惧、不快心理，提高员工对企业的满意度，从而有利于企业的长远发展。
综上所述，任何一种考核方法本身都有一定优势，同时也存在一些缺陷，而这些方法又各有各的适用范围。企业在选择绩效考核方法时应根据需要灵活应用，实践中，因制约考核方法选择的因素很多，企业应本着权变的原则，综合运用几种考核方法，将优势互补运用到企业中。
