对企业实施全面预算管理的分析

　　全面预算管理是企业内部管理控制手段的一种主要方法。推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业了解家底、有效调动和分配资源、把握机遇、争取主动等具有十分重要的意义。由干资源的稀缺性、利润竟争空间的狭小性，管理者对企业的控制和规划，自然扩大到影响经营过程和经营质量的方方面面、影响企业未来可持续发展和竞争能力的方方面面.可以认为，通过全面预算管理，协调和优化配置企业资源.实现业务流、资金流、信息流、人力资源流的高效合一，最终达到提高经营质量的目的.这是管理者在新形势下的必然选择。
　　一、全面预算管理概述
　　全面预算是以货币或其他计量形式反映的企业未来某一特定时期的生产经营活动、投资决策活动、资产运作活动等各项指标的行动计划与相应措施的数量说明。全面预算管理是针对企业预算实施的集计划、控制为一体的系列管理活动的总称。全面预算管理通过“分散权责,集中监督”促进企业资源有效配置,实现企业目标、提高生产效率。
　　二、实施预算管理的重大作用
　　全面预算管理是以企业战略为导向,通过预算管理制度保证全面预算的实施,对企业内部各经营活动进行协调、控制与考核等一系列活动,从而最大限度地运用资源,发挥最佳管理效果。
　　1、可以明确企业的战略发展目标
　　在市场经济规模中，能否广泛收集信息、把握信息，及时抓住机遇是企业驾驭市场、占领市场的关键。强化财务管理以适应市场的要求，根据企业经营特点和远近市场供求信息，超前制定出企业的长期战略规划和短期经营策略，通过编制全面预算，有计划、有步骤地将企业的长期战略规划、短期经营策略和发展方向予以具体化和有机的结合，明确各自的责任及努力方向，激励每个职工参与实现经营目标的积极性，齐心协力地从各自的角度去完成企业发展的最终战略目标。
　　2、可以作为评价企业经营业绩的标准
　　作为业绩评价的依据,历史数据与预算相比具有一定的不足:一是超过历史最好水平,只能说明有进步,而不能说明已达到了应有的水平;二是历史数据没有考虑现有客观条件的变化,收入、成本、费用的增减变动并不一定都是由于相关人员的努力或失职造成的,使用历史变化趋势有时难以说明工作的好坏,而使用预算却可以考虑到新的市场环境中收益可能产生的变动。因此,以考虑现有及预算期内影响企业经营的各种因素而编制的预算作为评价企业经营业绩的标准,更能反映企业的经营管理水平。
　　3、可以优化企业资源的综合配置
　　全面预算把企业各方面工作纳人统一计划之中，通过编制全面预算，将企业经营长期战略目标和短期战略规划分解到各个责任单位，使各个责任单位的经营奋斗目标与企业的最终目标一致，明确各个责任单位的经营奋斗目标和活动范围，完善机构设置的合理性和业务流程的合理性，理顺上下级之间、各部门之间、各责任单位之间的权责划分和机构内部的职能关系。通过全面预算的编制和综合平衡，促使企业内部各个责任主体之间相互协调、环环紧扣、减少内部矛盾，达到供、产、销管理各个环节都能在确保企业总体战略目标实现的前提下，组织各自的生产经营活动和管理活动，实现企业资源的综合配置和最优利用。
　　三、我国企业全面预算管理中存在的问题
　　目前,我国企业大都认识到了全面预算管理的重要性,但是预算在实际工作中并不具有权威性,预算往往是“说起来重要,干起来次要,忙起来不要”,总结起来,在全面预算编制和管理中仍存在许多问题。主要体现在:
　　1、企业没有建立与全面预算管理相适应的预算组织体系
　　全面预算是在财务预算的基础上的延伸和发展,这使得很多人认为预算是财务行为,应由财务部门负责预算的制定和控制,甚至把全面预算理解为财务部门控制资金支出的计划和措施。预算编制主要是财务部门的工作,其他部门只需要了解和知晓,必要时给予财务部门一定的协助就可以了。许多企业负责人总是将预算编制工作全部交给财务部门,而且一般是作为财务人员的例行职责。其他部门很少直接参与预算编制工作,往往只是对财务部门提交的具体结果进行确认。在某些极端的情况下,业务部门是在公司预算正式公布的时候才获得信息,根本不了解预算编制的原则和假设前提。这种观念导致了预算责任中心不明确,预算管理与各预算单位的经营管理活动脱节。预算管理变成了数字预测工作,而不是企业经营计划的体现。预算工作成了企业下达董事会经营指标的主要工具,忽视了预算管理是企业有限资源的配置方案。
　　企业预算与其长期发展目标脱节
　　在没有企业战略的环境下做预算管理,不可避免地会重视短期行为,忽视长期目标,使短期的预算指标与长期的企业发展战略难以融合适应,各期编制的预算衔接性差,各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现,这样的预算管理难以取得预算效果。长期以来企业的预算目标与企业经营者的任期考核目标相一致,不可避免地出现经营者在任期突击利润现象,例如某企业主管业务较差,而通过出售优质资产或股份获取收益完成目标利润,其“资本运作”往往与企业中长期战略规划严重脱节。
　　3、预算编制手段落后
　　传统的全面预算管理中存在预算管理耗费时间长、个别预算管理完全靠人工来执行有时很难控制、各部门之间的信息难以沟通等问题。尽管众多企业现行的预算问题较多,但有一个主流就是大多计划编制部门编制预算越来越追求细致量化,这样的一个发展使得预算编制工作更加繁琐。现行少数企业仍然采用手工编制的方法,大部分企业开始应用微软公司开发的EXCEL办公软件来编制预算,但EXCEL毕竟只是一种办公软件,表与表之间、数与数之间的关系无法体现,就更别提预算管理与预算执行分析了。这种办公软件随着计划的发展,全面预算的引入,已远远不能满足企业预算编制的需要。
　　四、健全企业全面预算管理的对策
　　1、建立健全企业的预算组织体系
　　全面预算是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系,预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。这些内容并非财务部门所能确定左右。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法,并对各种预算进行汇总和分析,而非代替具体的部门去编制预算。公司制企业中股东大会、董事会、监事会、管理层这四个法定机构为预算管理提供了基本的组织框架,但还必须在这一组织框架下设立满足企业全面预算管理需要的职能机构,如预算管理委员会。在西方企业中,大致有专门预算部门、独立的预算协调机构、预算管理委员会、机动的专项小组和首席预算管五种形式,最常见的是设立预算管理委员会,并建立相应的辅助机构。预算管理委员会是企业内涉及预算事项的最高权力机构,通常由董事长或总经理任主席,吸纳各部门和公司的管理者组成。它是联系产权所有者与财权经营者的纽带,受董事会领导,对董事会负责。
　　2、采用科学的预算编制方法
　　在预算编制过程中，正确的方法应该是采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法。先有高层管理者提出企业总目标和部门目标;各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门;分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算管理委员会;最后，预算管理委员会审查各分部门预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案;预算方案再反馈回各部门征求意见。这样经过自下而上、自上而下的多次反复并经企业最高决策层审批后，方可成为正式预算，逐级下达各部门执行。
　　3、建立合理的奖惩制度
　　全面预算考评的基本目标是实现预算的激励与约束机制作用，应遵循可控性原则、风险收益对等原则、总体优化原则、分级考评原则、公开、公平原则。考评基本程序:收集资料，比较实际与目标，确定差异.分析差异原因（刚刚实行预算管理的企业，这一点尤为重要），结合奖惩制度规定，实施奖惩。要构建预算考评指标，一个合理、科学的业绩考评必须能支持公司战略导向；着眼综合评价；业绩考核指标与奖惩挂钩时要采用灵活而不是僵硬的公式。在出现例外情况时要能根据“预算考核可控原则”，各责任主体以其责权范围为限，仅应对可控的预算差异负责。但要注意避免因强调可控而导致的责任推诿。
　　4、采用计算机辅助管理
　　在企业会计信息电算化、管理活动网络化的前提下,可以将预算管理同计算机辅助管理相结合,提高全面预算管理工作的质量。实施网络支持下的全面预算管理,首先要求明确企业的高层、中层、基层的职责。高层(决策层)的职责包括:对汇集的数据进行基于预算控制的综合分析和挖掘,主要包括成本分析、财务分析、资产分析等;中层(管理层)的职责包括:汇集、整理、控制数据,对分系统数据进行分析,完成相应工作及管理流程预算控制等;基层(行层)的职责包括:处理各类日常事务,产生数据并在环节间传递,进行各个环节或局部的分析。其次,以企业管理数据和生产实时数据为两个数据中心,以企业成本管理和辅助决策支持为核心流程,建立企业利润成本、固定资产、费用管理、设备管理、运行管理、物资管理、人力资源管理、技术管理、质量管理和办公自动化等覆盖企业生产和经营全过程、全方位的计算机管理信息系统。