本文选自国家级期刊《企业研究》，《企业研究》（半月刊）1985年创刊，至今已走过27年的风雨历程，她真切地见证和纪录了中国企业、中国企业家在大变革时代摸着石头“过河”、肩着使命“过海”的伟大实践。在林林总总的刊物中，独辟蹊径，定位明确，深受高端人士和广大读者的喜爱。
《企业研究》是中国首批经济类核心期刊，进过中南海，1990年江泽民总书记曾亲自打电话向吉林省委要过这本杂志。
《企业研究》先后在人民大会堂、胡耀邦故居举办过“我为改革鼓与呼”、“添光彩于中华”、“改革新潮研讨会”等大型活动，反响热烈。
摘要：随着全球化市场的形成，在网络经济起着越来越重要作用的今天，企业之间的竞争规则已被改写。以前是零售商与其他零售商之间的竞争，制造商和批发商也各自与同类的对手竞争；而在新世纪中，企业不是只靠自身力量与本行业对手竞争，而是靠增强与所有在供应链上的批发商、制造商以及供应商的联盟来实现竞争。供应链过程的一体化是目前企业发展的主要趋势，而根据我国物流水平的现状，探讨如何实施供应链过程一体化才是目前企业的当务之急。由此，本论文在介绍供应链管理方面的概念、意义以及相关的挑战后，指出目前国内企业最重要的任务即如何实施供应链过程一体化。接着，本文以A公司的原材料库存管理为背景，主要探讨如何实施供应链过程的一体化。其中，通过对库存水平逐渐偏高的分析，提出运用系统库存管理的设想来实现供应链过程的一体化。最后强调了只有抓住供应链管理思想的本质，才能更有效地实施供应链过程的一体化
关键词：供应链管理,供应链过程一体化,系统库存
供应链管理（SupplyChainManagement简称SCM）就是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品、最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商直至最终用户所连接形成的一个具有整体功能的网链结构。
供应链过程一体化即供应链中不同组成部分之间的集成，它强调整个系统的费用有效性；使系统成本达到最小。
供应链的概念在20世纪80年代提出，近年来随着全球制造的出现，供应链在制造业管理中得到普遍应用，成为一种新的管理模式。供应链管理提出的时间虽然不长，但已人们的广泛关注。国际上一些著名的企业如戴尔（Dell）、沃尔玛（Wal—Mart）等在供应链实践中取得了巨大的成绩，使人更加坚信供应链是进入21世纪后企业适应全球竞争的一种有效途径。
企业实施供应链管理一体化的优点如下：
1.把握真实需求。通过供应链管理尽快把握真实的需求和准确的需求量，使企业的供应活动建立在真实可靠的市场需求基础之上。
2.组织快速供应。供应链管理改变了商品在两点之间原有的传送过程，减少了中间环节，它要求在供应链内的合作伙伴能够象一个整体一样工作，频繁的交流信息，满足客户的需求，即时对市场变化做出反应。
3.进行整体优化。企业整个供应链通过可预见的、真正的需求与供应、运输中的信息所连接，并以此信息来协调所有供应链伙伴的活动，这样，公司就能显著地降低成本和提高服务水平。
对于供应链管理来说，关键是将供应链一体化。一体化的、协调的供应链“超级组织”具有高度的反应力，将延误程度降到最低。供应商知道何时增加生产，运输公司能够掌握何时提供额外的车辆，分销商也可及时地进行调整。不确定性、过多的交接工作、流通中断或文档工作延误等问题得到解决，产品通过供应链的速度加快。
目前，世界上最成功的企业100％（世界500强）已进行了供应链过程一体化（SCM）的建设。沃尔玛对供应链的有效运用算是一个成功的例子，在过去的15-20年中，发展成为世界上最大的零售商。沃尔玛利用直接转运技术运送约85％的商品，同时它还利用一个私有卫星信息系统向沃尔玛供应商发送销售数据（POS），使供应商清楚地了解商店销售情况，这样使沃尔玛不仅通过整车采购获得了规模经济，又使其减少了所需的安全库存，相对于行业平均水平降低了3％的销售成本。
随着技术的进步，特别是信息技术的发展，顾客需求向多样化发展，产品生命周期越来越短，需求的不确定性越来越高。到2003年，为了提高供应链的效率，渠道供应商还将在合作的形式下把新的数据模型和商务处理方式传授给他们的贸易伙伴。然而，对于那些没有选择合作的公司将失去渠道供应商的业务。供应链过程的一体化将成为企业发展的必然趋势。
国内企业正加紧建设本企业的供应链系统，以迎接供应链时代的到来。联想集团即是一个典型的例子，目前联想专门成立了SCM研究小组，他们认识到，要在这个变化多端的电脑市场实现盈利的增长，就需要一个能够快速反应市场需求的供应链系统。
因此，探讨如何实施供应链过程的一体化才是我国目前供应链管理中的当务之急，只有这样才能赶上或接近发达国家的供应链管理水平，
下面我将对A有限公司材料库存管理进行分析研究，并在此基础上探讨如何建立一个反应快速的供应链体系？
一、库存分析
1.A公司的库存现状
随着信息化时代的到来，客户对企业提出了更高的要求。
1）客户要求以更短的时间和更低的价格得到产品
2）在激烈竞争的压力下，如何以最低的成本（最小的库存）满足客户需求？
3）客户对订单承诺的交付准确性需求提高
4）直接/间接的销售渠道和分销网络日趋复杂
5）需求变化快、传统的预测方法带来的不准确性
随着顾客要求的提高与市场需求变动增大的巨大压力，公司已经感受到竞争的大大加剧，目前公司的库存水平正逐渐偏高，图2.2反映了这一状况，公司的库存管理被提上了日程。
图2.2库存与销售比例的对比分析
库存一般以下述几种形式出现：
1）原材料库存；
2）在制品库存；
3）产成品的库存；
以A公司的原材料库存为例，
图2.3原材料库存量分布状况
从图2.3中可清楚地看到，一半以上的原材料超过了最大库存，这说明库存水平明显偏高，已大大增加了库存成本。
2.原材料B库存分析
让我们以生产线主要使用原材料B的库存作为分析对象，探讨一下解决库存偏高的方案。
图2.5材料价值比重
图2.6材料项目数量比重
由ABC分类原则：
表2.1ABC分类原则
由材料价值比重与项目数量比重可以看出原材料B符合ABC分类法的A类产品。这说明原材料B数量不多，所占资金最多，属于A类材料，需重点管理。由图2.4库存分析中可以发现，原材料B库存已大大超出平均库存。
3.库存偏高的原因
库存管理中以下几个重要问题：
1）需求变动大
2）预测不精确
3）提前期太长
也就是说，要降低库存水平，就要从如何解决这些问题上入手。首先，随着时代的发展，需求变动是难以控制。另外，如果可以解决预测的不精确性，问题将会有很大好转，但不幸的是，库存管理的第一规则申明需求的预测总会出现偏差。因此，在确定有效的库存策略时，单靠预测的需求数据是不够的。
如何在预测数据不够准确的情况下，作出尽量准确的预测，来确保库存水平的降低，这也正是我们需要研究的问题。而是否可从减少提前期的角度来考虑呢？
目前A公司向供应商订货需要根据预测---发出订单---到货入库，供应商为降低风险，他将在A公司发出订单后才开始生产，这样大大增加了材料的提前期，同时也降低了预测的精确程度。因此，尽管运输时间只有1—2周，但整个采购周期就有8－10周，一旦计划在订货期间发生变化，显然，库存水平将随之受到影响。这说明该订购模式并不科学，需要改进。
因为库存管理的第二规则是集合需求的信息总比分散数据更准确，也就是说集合数据具有更小的变化性。所以，我们可利用供应链过程的一体化的思想来解决这一问题。
二、解决方案
而如何在库存管理中实现供应链过程的一体化呢？首先，我们可将库存管理定位于如何降低整个系统库存的成本。即为系统库存成本，所以重点将在于考虑各机构之间的相互作用以及这种相互作用对各机构库存策略的影响，
为此，我们作以下两种重要和合理的假设：
1.单个决策者作出库存决策，其目标在于使整个系统成本最小。
2.决策者能够获得各制造商和供应商仓库的库存信息。
在这两种假设下，基于级库存的库存策略将是管理系统的一种有效方法，同时这种策略可用来管理更为复杂的供应链。
所谓级库存，即在一个销售系统中，每一阶段或层次称为一级。因此，系统每一阶段或层次的级库存等于仓库库存加上所有处于从仓库到制造商的运输途中的产品和制造商库存。同样，仓库的级库存状况是仓库的级库存加上所有仓库已经订购但尚未入库的产品。如下图：仓库的级库存
图2.7仓库的级库存
假设A公司作为制造商向某供应商采购材料原材料B（1509-0002），同时也有好几家制造商向该供应商采购该材料，站在一个系统库存管理的角度，首先应计算出各制造商的订货点。利用每个制造商面临的具体需求和仓库到制造商的相关提前期，下表提供的历史需求数据是制造商需求的集合数据，级提前期为1周，也就是仓库订货到货物抵达制造商的时间，并使服务水平保持97％，这表明可用以下有效的方法来管理单仓库多采购商系统。
首先，各制造商可采用常用的（s，S）库存策略来进行管理，通常，我们把s称为订货点，把S称为最高库存水平，我们订货使库存增加到S水平，其次，根据仓库级库存状况进行仓库的订货决策。具体来说，每个制造商都采用（s，S）的方法来计算订货点s和最高库存水平S。同样，仓库也计算其订货点和最高库存水平S。但在这个情况下，仓库策略控制其级库存状况，即无论何时仓库的级库存状况低于s，仓库将订货使其库存状况提高到S。
仓库的订货点可如下式计算：
s1=L*AVG+z*STD（L）1/2
如何计算与仓库级库存状况有关的订货点？在本例中，制造商的订货点为：
s2=Le*AVG+z*STD（Le）1/2
这里，
Le=级提前期，定义为制造商与仓库之间的提前期加上仓库与其供应商之间的提前期。
AVG=所有制造商的平均需求（即集合需求的平均值）。
STD=所有制造商集合需求的标准差。
订货周期为2个月
表2.3服务水平与Ｚ值
上表意味着平均月需求量191.17，月需求的标准差为66.53。
因为提前期为两周，把月均值和标准差转，月换成周数据，转换公式如下：
平均周需求量：AVG=平均月需求量/4.3
而
周需求量的标准差：STD=月需求标准差/4.31/2
所以
s1=L*AVG+z*STD（L）1/2=131
s2=Le*AVG+z*STD（Le）1/2=106
因此，供应商需要保证系统中有131个库存单位的库存或3周的供应量，这些库存可处于达到库存之前的供应渠道中、仓库中、向制造商送货的运输途中，或者制造商处。
而制造商的订货点为106个库存单位或2周多供应量。因此，无论何时当该供应商的库存状况为106时，该制造商将订货。显然，如果其他制造商面临不同的需求或提前期，他们将具有不同的订货点水平。
显然，采用级库存的管理方法后，库存水平可由目前的8-10周降低到2-3周，相当于60％的库存成本，效益可观是不言而喻的。
当供应链处于集中型控制之中并且决策者能够获得每一级库存信息的条件下，这种技术还用于更为复杂的供应链管理。当然，这种系统管理的实现还要建立在各制造商与其供应商数据共享的基础上，而由于目前企业信息化程度的普遍提高，建立这样的平台应该指日可待，因此它是普遍适用的，可推广的。
参考文献：
1.（美）唐纳德J.鲍尔克斯戴维J.克劳斯著林国龙宋柏沙梅译
《物流管理》机械工业出版社。
2.（美）DavidSimchi-Levi,PhilipKaminsky,EdithSimchi-Levi著季建华
3.邵晓峰王丰等译《供应链设计与管理》上海远东出版社。
4.张铎，张成海，供应链管理及其面临的问题，物流技术
作者：何健东南大学经济管理学院MBA在读。
