摘要;绩效考核是通过一定的方法和客观的标准，对员工的思想品德、工作能力、工作成绩、工作态度以及性格特点等进行的综合评价，是人力资源管理工作的重要内容及基础性工作。随着改革日趋深人，事业单位人力资源管理的主要方式转变为实行聘任制和招聘制。
关键词;事业单位,绩效,考核,思考,管理
2009年9月2日，国务院总理温家宝主持召开国务院常务会议，决定在公共卫生与基层医疗卫生事业单位和其他事业单位实施绩效工资，并在2010年在各类型的事业单位逐步展开。实施绩效工资是事业单位收入分配制度改革的重要内容，是事业单位建立激励机制的一个重要部分，其重要性不言而喻。有效的绩效考核，变人力资源为人才开发，可以有效地调动员工的积极性，促进员工素质的提高，保证事业单位管理目标的实现。
一、当前事业单位绩效考核的现状
当前温州市有各类事业单位 3000多个，有工作人员近一万人。95%以上的教师和医生集中在由政府出资举办的各类事业单位，其各项事业经费支出占财政支出的30%。事业单位绩效考核作为一种以培养竞争力、打造高素质团队为目的的管理方式，已引起各单位的高度重视。近年来，事业单位不断加强对绩效考核工作的探索研究，创造性地开展工作并取得了一定成效。但由于受诸多主客观因素制约，绩效考核尚有待进一步改进。这是因为绩效管理因能绩管理办法的实施已全面推开，而与此配套的绩效考核机制却尚未建立。现在的能绩考核只是分级别按年或隔年开展一次，严格地只是另一种意义上的“公务员年度考核”，因与工作绩效考核相距太远，还不能算是真正意义上的绩效考核。日常工作的绩效考核多由按月进行的目标考核承担，而目标考核又因其以“考量当期任务完成”为目的，仍与以提高绩效为目的的绩效考核相去甚远。就整个考核工作而言，考核内容不能很好地反映各事业单位的行业特点、职业特点，考核结果难以区分工作优劣，考核中呈现出了严重的均优性和无差异性。因此，加强对绩效评估与考核的专题研究与探索，已迫在眉睫。
二、事业单位绩效考核的常见问题
(一)考核观念问题
绩效考核本身存在认识偏差是制约绩效考核的重要因素。许多传统老旧的观念依旧禁锢着事业单位员工的思想。有些事业单位领导对绩效考核不重视,精力都放在完成单位的工作任务上,只是在年底的时候随便组织起一个考核小组,根本无视考核的质量。还有很多事业单位的员工也不了解考核的重要性，结果是大家“轮流坐庄”,民主测评走过场,流于形式,都做老好人。
(二)考核体系问题
1、考核内容笼统
目前事业单位绩效考核的方式比较单一,年度考核个人写出工作总结,然后就是进行民主的投票,真正把工作的实际情况全面参与考评的是寥寥无几。不能全面的反应员工的工作状态,和真正的考评相去甚远。
2、考核指标雷同
很多事业单位对不同层级和类别的工作人员，采用相同的考核指标，且每项指标的权重也相同，不能体现不同工作岗位之间的岗位职责以及对任职者的素质、能力的要求，降低了考核结果的信度与效度。
3、考核等级过少
事业单位的人员绩效考核等级一般分为3个等次，即“优秀”、“称职”和“不称职”。多年的考核结果表明，能被评为“优秀”的人员凤毛麟角，大家都集中在“称职”档次，基本没有人“不称职”，不能有效地体现工作人员的绩效差别。人事部已决定把考核等级扩展为4个等次，增加“基本称职”，但“基本称职”容易引起“勉强称职”的误解，缺乏正激励作用。
4、考核周期不科学
事业单位的人员工作绩效考核一般采取的是年度考核。仅实行年度考核的最大弊端就是容易产生“近因效应”，考核者容易以被考核者最近几周或几个月的表现作为对其年度考核的尺度，而忽视其在一年的大部分时间的表现。缺乏平时考核，不能保证绩效考核结果的信度和效度。
5、考核方法单一
目前，不少事业单位采用较为传统的“打分法”，然后加权平均作为最后的成绩，也有一些单位采用了“关键事件法”作为补充。这种方法较为简便易行，但在考核结果的信度与效度方面存在很大的问题。采取简单的绩效考核方法，考核信度与效度势必大打折扣，导致考核工作流于形式。此外,单位大都在年底突击进行绩效考核,依据的是年底的工作业绩,并没有将日常的工作业绩纳入考核指标,这样就使得考核失去了重要的依据。
6、考核体系欠科学
考核指标体系是绩效考核目标和内容的具体化，是对被考核者岗位职责和工作任务完成情况进行全面检查和科学评估的重要依据。现行的绩效考核指标体系究其具体内容和基本做法，欠科学的成份不少。首先，指标体系粗放性明显。一是对德、能、勤、绩没有具体化和量化，考核实际上出现了一定程度的“盲点”。二是对德、能、勤、绩的考核没有区别对待，重显绩、轻隐绩现象突出。其次，指标体系的区分度不高。一方面，指标体系的设置与员工的岗位职责脱节。另一方面，虽把被考核对象分为几类，但考核的要素基本相同，在一定程度上误导了员工的目标取向。再次，指标的操作性不强。年终考核没有日常考核基础的铺垫，考核失去了重要的依据。
(三)考核衡量的问题
事业单位是依法设立的、从事教育、科技、文化、卫生等公益服务、不以营利为目的的社会组织，其中：从事公益服务、不以营利为目的是事业单位最重要的特征，由此也决定了事业单位的绩效考核与企业的绩效考核有着本质的区别，它不能简单地以利润和经济成本为目标，而是要衡量所提供的公共服务的社会转移价值，而这种衡量存在三个较大的难点：
1、公共服务的评价标准难以确定，比如中小学教育质量，我们希望中小学为社会提供素质教育，但什么是素质，如何衡量素质，目标难以确定，于是，多数教育管理部门以分数和升学率作为评估学校教育质量的指标，因为这一指标容易确定，但遗憾的是，这种容易确定的、明确的指标，却往往不能代表事业单位的设立使命。
2、公共服务的评价标准难以完全定量衡量，比如社区医疗卫生服务，很重要的一项工作就是健康服务与健康教育，而由于区域的不同、服务对象的不同，对此项工作的考核标准就比较难以量化，考核就有一定的难度。
3、公共服务的评价数据难以计算和获取，对于企业来说，产值、利润、合格率、成本等都可以通过企业的财务信息获得，而事业单位则不然，一是有些工作的效果要经过较长的时间才能显现，二是针对公共服务的考核往往要引入社会评价的方式，要选择相当数量的样本进行调查，实现成本较高。
(四)考核导向运用问题
绩效考核体系的设计根据工作性质的不同可以分为目标导向和行为导向。一般来说，绩效导向的评估体系更适合用于工作成果容易量化的产出性的工作。而工作内容较为复杂的职位，由于被评估者的绩效受到众多因素的影响，工作的成果不易量化，或需要较长的时间，因而不宜使用绩效导向的评估标准。但面对不应采用绩效导向的工作时依然用这种标准，导致很多工作在出成果之前，人们无视正在付出的努力;即使看见了，也不敢贸然苟同其人果真能出成绩。结果是，越是干面上工作的，干事务性工作的，越是能立竿见影，认同度高。这容易造成短视现象。所谓“大器晚成”，即目标越是长远的，越不可能短期见效。而一些多年才能见效的工作，如周期较长的科研项目、基础研究、业余进修等，尽管从事者同时期投入的时间、精力、体力、脑力与同行相比，有过之而无不及，有时甚至贴上部分财力，面对奖励、晋升也只有靠边等的份。直到硕果结成，享受成功之时，鲜花和荣誉才接踵而来。这是一种情况。第二种情况是，因长期得不到单位的重视与支持，熬到成功之日，恐怕也到了离开该单位之时。第三种情况，就是奋斗多年，也没有达到预期的效果，他的付出也将毫无奖励。这些都是导向运用上的呆板和不当所导致的。
(五)考核激励功能问题
绩效考核的根本目标就是调动员工的积极性，实现组织目标。因此，激励是绩效考核的一项非常重要的功能。从需要层次理论来看，自我实现的需要是行政事业单位职工的主导需要，这一需要的满足有利于最大限度地激发他们工作的积极性。但现行考核中一些从事创造性工作或者在工作中做出较大贡献的员工，往往得不到应有的绩效结果。从期望值理论来分析，人之所以愿意从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标。但由于上述绩效考核现象的存在，致使考核结果的准确度和利用率不高，一些员工通过努力实现组织目标的同时，个人目标却无法达成，相反一些无所事事的人名利双收，于是人们就对现行的绩效考核置若罔闻或愤愤不平。从而致使绩效考核的激励功能没有充分发挥作用。
三、绩效考核研究解决的重点
解决考核中存在的问题，使绩效考核工作科学化、规范化，使绩效考核在人力资源管理中真正发挥奖勤罚懒、优胜劣汰的作用，并应从以下几个环节加以重视和完善。
(一)要解决认识问题。绩效管理本身就是一种“制造矛盾”的管理办法，从某种意义上说，绩效考核就是为了实现既定的目标而开展的，针对执行者或执行组织的设定目标、分解目标、评价目标完成情况并进行动态矫正的管理过程，是以完成组织目标为核心前提的管理活动。我们不可否认，也不应忽视个人(团队)自利性的存在，然而，绩效管理的逻辑是：当组织利益与个人或团队利益发生冲突的时候，应首先关注和保证组织利益，因为利益是个人利益的前提。与人力资源管理的其他职能相比，绩效考核是人力资源管理的一项基础性工作。要通过宣传、鼓励，使单位领导、考核对象、广大职工充分认识到绩效考核工作的重要性和必要性，把绩效考核工作放在议事日程中去安排、督促和检查，才能使绩效考核真正发挥作用。
(二)要明确绩效考核的目的。一是明确每个被评价主体的任务与目标;二是通过一系列的支持督导，确保任务的完成;三是对任务、目标的完成情况进行客观评价;四是提高被考核主体的任务完成能力，四个目的正好构成一个PDCA循环，其中唯有第三环节对量化的要求较高，为了达到精确评价，而使得绩效考核体系和目标的设计非常复杂，实在是得不偿失。要知道无论如何精确，都不可能实现在不同的岗位之间的完全公平，这是不争的事实，把大量的精力用在量化上，形象的比喻就是：面对一个蛋糕，全力研究如何使得蛋糕分得更科学，而不是研究如何使得蛋糕如何做大。“和尚分粥”的故事很值得我们思考：故事中和尚每天有一人值日分粥，用了许多办法都没有解决粥的均匀问题，经常为此纷争，为了确保公平，方丈没有去设计更精确的量具，而是命分粥和尚最后一个取粥，为了确保自已的利益不受损，值日和尚都会尽最大努力把粥分匀，问题由此而解。绩效考核也是如此，我们要效力的是建立机制，让大家努力达到目标，并努力做到“有效率的公平”。
(三)要明确考核内容，量化、细化考核指标，增加绩效考核的可操作性。以笔者所在的温州市城市中心区建设指挥部绩效考核实施放案为例，该方案确定4项考核指标，即工作绩效指标(该指标体现本职工作任务完成的结果)、管理绩效指标(该指标体现对处室(单位)内部管理情况的结果)、周边绩效指标(该指标体现在指挥部内部各处室(单位)之间工作上相互沟通、对接以及服务的结果)、能力态度指标(指被考核对象工作能力、对待工作的态度、工作作风)。同时分为3个层级的考核对象，即对指挥部处室(单位)考核、中层管理人员考核的、对一般工作人员考核。
方案从实际出发确定考核的内容应以其承担现职工作所需具备的素质和完成工作目标需具备的条件为基本依据。主要包含德、能、勤、绩四个方面。具体操作时，要根据事业单位自身特点、人员结构，对德、能、勤、绩四个考核要素进行具体的细化、量化，多方面、多角度制定详尽的细则，细化标准，硬化指标，量化打分，增强操作性，防止一把尺子量人的粗放式考核。要将考核结果具有参考性和适用性，可体现在绩效工资分配、职位升降、职称评聘、岗位调动、员工续聘解聘，先进评选等方面。
(四)加强平时考核资料的积累，充分考虑平时考核的比重，以解决年终考核与平时考核脱节问题。具体可采取以科室为单位每月进行一次考核，并将考核累积起来。全单位每季考核一次，拉开科室之间的档次，年终由全单位进行总考核，评出科室、职工年终考核档次。加强平时工作的考核记录，为年终大考提供可靠依据。
(五)充分重视民主评议和民主测评工作。被考核者与所在部门的职工长期工作、学习和生活在一起，职工对被考核者的思想素质、学习情况、业务能力、工作业绩、遵纪守法等有直接的接触和了解，考核时可采取职工座谈会、找有关人员面谈等民主评议形式，充分听取群众的意见，才能避免以偏概全、主观主义等问题。
(六)考核工作既要专管部门又要注重管理方法。
不能把绩效考核工作作为临时性的工作，随心所欲地拼凑班子，要由单位人力资源部门承担起来，并且作为单位的日常工作去做，要由专人负责，建立健全职工的考核台帐和档案，并起到监督和督促考核者的作用。也可考虑抽调内部处室的人员再成立一个相对固定的绩效考核工作领导小组，作为考核工作的具体组织执行机构。
绩效考核管理方法应综合考虑单位所在的行业的成熟度和单位成熟度两个主要指标，如图：
战略性绩效管理
(扩张)
精细化绩效管理
(固化)
战略性绩效管理
(入门)
对成熟度较低的行业，单位主要应采取战略性绩效管理，通过战略的引导实现正确定位和有效扩张;对于成熟度较高的行业，单位主要应采用精细化管理，通过精细化的管理进入行业，并实现生存和发展，其中战略性绩效考核方法目前主要是关键成功因素法和平衡计分方法，这类考核的特点是必须从单位的整体性出发，进行战略或成功因素的研究，在此基础上而进行目标分解和指标设计。
精细化绩效考核方法包括基于流程，基于行业标准，基于项目三种方式，分别适用于不同类型的单位，如生产型，服务型，管理型。
(七)做好考核工作总结，加强绩效考核的反馈环节。首先，考核工作结束后，应认真及时的总结绩效考核中的经验、不足，以利于今后考核工作的改进，同时根据考核结果，分析职工队伍现状，分类排队，找出不足，提出整改意见。其次，加强绩效考核的反馈环节，使被考核者了解自身表现与组织期望之间的差距，给被考核者申辩说明或补充的机会，从而通过考核对被考核者起到激励和鞭策作用。
四、完善现行绩效考核的基本思路
事业单位启动绩效考核必须把握好“一个中心、两个基本点”，即：以绩效改进为中心，以程序公平与标准公平为基本点。
(一)以绩效改进为中心
客观地讲，绩效考核的结果不可避免地存在非量化的、非可控的、非绝对公平的因素，即使是企业的绩效考核也是如此，事业单位的考核更是无法做到。目前除少数企业化管理的单位之外，绝大多数事业单位的绩效考核还处于起步阶段，许多单位的干部、员工甚至还不能完全区别绩效管理、绩效考核、考评、民主测评、目标管理、责任制的概念，因此，对于多数事业单位来说，第一轮的绩效考核体系的建设和运行，更多的是绩效管理概念的普及、理解与导入。绩效管理是一个循环，自绩效计划开始，经过绩效辅导、绩效考核、绩效反馈到考核结果的应用，形成了一个闭环;经总结提高后，进入下一轮绩效循环;在这一过程中，组织绩效呈螺旋上升的趋势;而绩效管理的目的，正是促进被考核者达成目标，并实现绩效的持续改进。其中，考核只是绩效管理的一个环节，绩效工资只是绩效考核结果的一种应用方式，考核不是目的而仅仅是绩效改进的手段。
(二)程序公平
所谓程序公平，即绩效管理的体系科学公平，程序规范公正，结果透明公开。 事业单位绩效考核首先要做到程序公平。之所以这样说，基于三个考虑：首先，事业单位的性质决定了其考核指标的量化程度低、标准化程度低，在这样的前提下，如果再不能很好地解决程序公平问题，则考核的公信力将大受影响;其次，绩效考核体系的建设需要在实践中不断积累和摸索，而事业单位绩效考核刚开始全面推行，案例、经验、数据库等都不完善，因此，需要先从程序的规范入手，因为程序的规范难度相对较小;第三，通过程序的固化，可以引导全员观念的转变，由传统的为发奖金而开展的年终考评转变为为实现目标而进行的绩效管理。
实现程序公平，首先需要领导的高度重视，其次需要通过培训令大家理解、认同绩效管理的意义与目的，第三要设计科学、规范、可操作的程序，第四要引入软件等方法，将绩效管理程序固化、标准化，使之能够可持续执行，避免“一阵风、运动式”的绩效考核。
(三)标准公平
所谓标准公平，对于绩效管理的要求则更高，它要求绩效管理的目标能够转化为一套具有领先性、体系性、可操作性的指标和标准并有效分解到被考核单元(组织、部室、岗位)，同时，通过配套的数据收集与管理体系，对每个被考核单元给出客观、公平的评价。
事业单位绩效考核的终极目标是要做到标准公平。所谓标准公平，体现在四个关键点：
首先，一个绩效管理良好的组织，其绩效考核的整体指向必然是组织的战略或经营目标，因此，事业单位的绩效考核工作要做好，首先要有单位的战略或年度目标，因为这才是绩效考核真正的目的和方向。应该说，这方面事业单位的基础还是有的，一般都有每年的工作计划和工作报告，这是一个很好的基础条件。
其次，需要有一套程序、一个部门或岗位负责分解上述目标，形成针对中层以上管理人员和科室的考核指标，我们称为“战略解码”，这项工作是一项长期性的工作，每个季度、每个月都需要跟踪指标的完成情况、并根据环境变化进行调整。
第三，需要建立分层分类的岗位考核指标库，以及针对科室负责人的绩效考核培训体系。只有分层分类，才能体现不同岗位的工作责任和工作特点;而科室负责人是绩效考核的中间层，只有这一层级的管理人员熟练、技巧、规范地使用绩效考核的方法，才能够把单位给予自己的考核压力有效地传递到基层，并根据表现给予每一位员工科学、客观的考核结果。
第四，需要建立一套数据的收集和评估程序。需要财务和相关业务科室提供的数据，要明确责任人、数据提交时间、数据报送口径;需要考核小组、述职会或360度评价的，要建立尽可能详尽的评价标准或“目标锚”;需要外部评价的，要做好外部评价机构的选择、管理和审核工作。
五、绩效考核应用问题的解决方法
(一)建立科学现代的绩效管理体系。管理学专家说过，绩效管理制度应该有三个部分，并且同时持续地在全年度中进行：绩效计划;每天的指导(协助员工成功);绩效评估。事业单位绩效管理不能局限于单一的数字绩效，品质(包括品质将如何被衡量、被谁衡量)、数量、时间和改变的量都应该是重要的指标。根据博尔曼的两因素论，现代绩效考核包括任务绩效和周边绩效，在对工作数量、质量和时效等方面评估的同时，对工作态度、工作风格、组织协作、人员与团队管理等支持工作因素进行典型行为描述评价。如：特性评估、行为定位式评估尺度、目标管理法、关键事件法、360度评估法等均可在事业单位进行使用;随着对团队工作的重视，全面质量管理(TQM)、工作表现标的和所得共享也可以成为事业单位绩效评估的常用方法。
绩效考核要注意日常评估相结合的综合考核。各级事业单位的工作人员不仅要通过日常工作了解实际工作中工作人员的业绩,而且还可以通过综合评估方法全面了解工作人员在某一段时间内的工作绩效。可采取每月、每半年一次的持续考核与年终总结相结合的工作人员考核方法。每月评估的评估工作在平常时期,并逐渐积累形成的整体印象,并为半年、年底评估提供更详细的基础资料。
(二)考核指标必须具备可操作性，合理权重比例。绩效考核指标应符合以下三项条件:第一,对不同层次或不同类型的测试对象,考核指标体系应该是不同的;第二,在不同层次或不同类型的测试对象的评价,评价指标应给予不同的权重;第三,定性分析与定量分析指标的可比性,以加强评价。在这个前提下,根据不同机构的特点和岗位职责,在“德,能,勤、绩、廉”的方面设置一些详细的指标。每项指标的考核,应加以具体和详细的说明,以减少对考核理解的不同导致不同的偏差。因此,事业单位要根据不同层次或不同类型的测试对象,将绩效考核指标细分,使用定性指标和定量指标相结合形式的指标体系,以克服原有评考核过于机械,死板的不足之处。
权重表示单个考核指标在指标体系中的现对重要程度。在考核指标的权重设置上要严谨合理、分配适中，区别对待，避免重轻不分、本末倒置。
如下图温州市城市中心区建设指挥部绩考核对象对应考核指标权重表根据单位的实际情况进行设置，有一定的参考价值
考核对象
考核指标处室(单位)中层管理人员一般工作人员
工作绩效指标60%
80%
70%
管理绩效指标25%/
周边绩效指标15%/
能力态度指标/20%30%
(三)建立绩效考核与员工个人收入之间的联动关系。现在不少事业单位都建立了系统的工资标准,要将员工的个人收入与绩效考核的结果形成正相关的关系。要根据自己单位岗位目标任务的要求和考核情况,及时进行绩效工资和奖惩兑现,鼓励先进,鞭策后进,形成奖优罚劣,奖勤罚懒,“能者上、平者让、庸者下”的用人机制。实现劳动报酬和单位效益挂钩,既体现按劳分配的原则,又使集体和个人利益都得到较好的体现。在绩效考核中，薪酬设计首先要考虑的公平因素，包括外部公平、内部公平和员工间公平。亚当斯的公平理论指出，员工倾向于通过比较自己的产出与投入与他人的产出-投入比率进行比较，来做出公平性判断。投入包括员工认为他们带给或贡献给工作的所有丰富多样的成分——他们的教育、资历、过去的工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力和工作绩效，产出是他们觉察到的从工作雇主那里获得的报酬，包括直接的工资和奖金、额外福利、工作安全、社会报酬和心理报酬。由于公平是一种主观感受，要得到真正的统一是有难度的，所以管理者应当认真研究这个问题。从事业单位发展和长时间吸引、留住优秀人才的角度出发，建议采用较好水平的薪酬策略。
(四)考核程序注重流程的规范。一般的考核程序是由领导考核自己属下的工作业绩,再由同事之间互相考核。目前这种状况造成了两种极端的情况。领导来决定绩效考核的话,会造成领导按照个人的好恶以及与员工的私人关系来评判。而由员工打分或者投票来决定的话,同样也会产生不利影响。应当采用科学规范方法加以管理,进行多层次的考核，既要避免领导的不公而且也要防止出现“老好人”的现象。
(五)完善考核成果备案制度。建立健全月考核、季评定、年度总评的考核备案制度，加大对考核工作的规范化建设。同时，加快考核工作信息化建设，实现考核参数采集制度化、规范化、自动化。并通过现代化信息技术、加强对职工队伍状况预测研究，执行决策责任落实、业绩贡献等科学评估，从而增强可靠的决策依据，和考核工作的准确性、效益的最大化。
(六)建立考核结果申诉受理机制
考核结果申诉受理机制是绩效考核规范性、民主性、公开性的最终体现。被考核对象如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式提出申诉。被考核对象以书面形式向申诉受理机构(绩效考核主管部门或工作领导小组)提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、处室(单位)、申诉事项、申诉理由，申诉书要求经直接上级领导签字同意上报。
申诉受理机构接到申诉后，应在五个工作日做出是否受理的答复。人事教育处不能解决的申诉，应及时上报指挥部绩效考核工作领导小组处理，并将进展情况告知申诉人，指挥部绩效考核工作领导小组在接到申诉后，十个工作日内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。
六、绩效考核结果的转化和利用
绩效考核本身不是目的，而是一种手段，因此必须重视考核结果的应用。只有及时合理的将考核结果应用于人力资源管理工作的各个环节，增强激励机制，增强职工的自身压力和危机感，才能调动广大职工的工作积极性，绩效考核才能充分发挥作用。绩效考核结果应如何转化和利用到哪些环节呢?
(一)绩效考核与提薪和奖金的关系
目前许多事业单位建立了一整套工资标准，并采取“一年一考核，两年一晋级”的工资晋升方式，并且工资提升或调整，主要依靠单位统一进行。
合理的薪酬不仅是对员工工作成果的承认，而且可以产生激励作用，在单位整体形成进取和公平竞争的氛围。我们应该通过考核，建立“提薪”新概念，运用提薪、奖金的杠杆，使每一位职工在认真做好本职工作的前提下，及时获得提薪与奖励。
在考核结果的运用方面，提薪与奖金有两点不同，一是奖金分配应与能力考核无关，二是参考的比重应有所不同。建议按图1 绩效考核与提薪和奖金的关系
图1说明，对奖金分配来说，60%依据成绩考核，40%依据态度考核;对于提薪来说，30%依据成绩考核，40%依据态度考核，30%依据能力考核。
(二)绩效考核与晋升、调动
每个员工在基本需求得到满足的同时，就会有更高的需求，职工有了工作，拿到工资，就会希望进一步获得单位的承认，他们会为在较好的职务上工作感到骄傲和自尊，也会为不能取得好的职位而恼火和不安。总之，员工希望晋升。而单位应开通这条“晋升”通路，满足职工欲望，使之成为激励杠杆。
当把考核引进竞争机制，并作为晋升依据的同时，人们的注意力也被引向了工作，人们的行为将为工作本身所驱使，做好工作不仅仅是值得称道的，而且人们会发现把工作做漂亮了，是多么令人愉快，这就使晋升工作以及考核工作发生根本性的变革，考核不再是单纯的职工能力的核查，考核将在指导、帮助和教育职工做好工作方面发挥作用。考核过程表现为职工能力开发的过程，考核结果意味着职工晋升条件的成熟。
如图2 绩效考核与提薪、奖金、晋升的关系(见附件)
图中的百分比是一组理论数据，单位可以根据内部具体情况确定。以晋升为目的的考核过程中，还会自然发现一些职工与本职工作不相适应，并确定何种工作更适合于他，随之做出相应的“调整”，即“人事调动”或“工作轮换”。
(三)绩效考核的地位
综前所述，按照一定的标准，对职工的工作或者对工作中的职工进行考核，并把考核结果运用于工资、奖金、晋升、调动、教育培训工作，这是对“绩效考核的地位”最一般的描述。
通过图3可明显看出绩效考核是提薪、奖金、晋升、调动、教育培训等工作的基础与前提，只有做好绩效考核工作，为各项工作的开展提供理论依据，才能充分发挥绩效考核的作用，才能使人力资源各项工作得以完善。
结合事业单位的实际，加强绩效考核工作，有效利用和转化考核结果，可以维护绩效考核工作的严肃性，增强考核工作的可比度、准确度和可信度，达到对职工多层次、多角度的了解，加深对职工个人和整个职工队伍的全面认识。同时，可以提高考核结果的认同率，促进职工思想建设，激发职工的竞争意识和进取精神，增强职工的工作责任心和提高自身素质的紧迫感，进而提高人力资源管理工作水平，使绩效考核工作在人力资源管理中的重要作用得以发挥。
