摘要：本文分析了传统激励理论的不足，指出建立在现代企业文化基础上构建科学有效的激励机制是企业成功的关键。企业文化是企业的灵魂所在，也是现代企业的核心竞争力最终体现，文章以石油石化行业的企业文化为例，指出要全面发挥企业文化的激励作用，建立吸引员工、留住员工、用好员工、管理员工的良性管理体制。
关键词：石油石化行业,企业文化,激励
企业的活力源于如何最大程度调动每个员工的积极性、创造性。由于人的需求具有多样性、层次性、复杂性，如何用激励手段调动员工的主观能动性也是一个企业普遍存在的难题。同时，研究证明激励对于提高员工积极性有很大作用。如美国哈佛大学教授詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出20%—30%，如果受到充分的激励，他们的能力可发挥80%—90%。[1]
一、激励与企业文化激励
激励作为管理的一项基本职能，对于如何激励，经济、社会学家都从各个方面阐述了意见，如马斯洛提出需求层次论，他把员工的需要从低到高分为五个层次，生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。各层次的需要可以相互转换;美国心理学家赫茨伯格提出双因素理论，激励因素是与所做的工作直接相关的要素(工作成就、认可、内容、目标、职责、进展等)，保健因素是满足生理需求的因素，他认为激励主要是从企业内部，从工作本身进行;麦格雷戈把传统的管理理论及其人性归纳为X理论，X理论认为大部分人都是天生的懒惰不愿意工作，必须给他们好处或者说服他们。麦格雷戈把自己提出的新的理论称为Y理论，认为工作是人的天性，人都想对自己的努力负责。归纳以上理论，核心就是员工受到环境影响很大，激励的过程是保证员工个人需要的满足及其主观努力程度与企业目标保持一致的过程，员工对企业有利的行为必须不断通过正面激励强化才能始终保持，对企业不利的行为必须通过负面激励得以强化才能及时改善。
然而，传统的激励理论有着其固有局限，一般来说，把企业员工看作纯粹的“经济人”，认为人都是唯利是图的，人一切动机都是为了谋求经济利益。因此，这些激励理论只关心人的动机，但是并没有解决如何使员工持久努力的问题。对于组织而言，如何保持组织的潜力和持续发展的问题有待解决。因而，不利于培养员工积极性、主动性和创造力的发挥，不利于激励整体企业员工。
企业中的员工除了物质需要还有精神需要，企业文化的作用是将二者合二为一发挥作用。一般来说，企业文化有物质文化，如企业的机器、原料、产品、设施等，还包括制度、条例、措施、管理模式，更重要的是企业的价值观、经营哲学等，它是企业文化的核心和源泉所在。通过核心企业价值观和价值理念的形成，员工的个体价值观与企业的群体价值达成统一 ，这也成为企业和谐和可持续发展的动力所在。
美国学者威廉· 大内教授对日、美企业的经营管理进行对比后发现，日本企业的生产率普遍高于美国企业，而美国在日本设置的企业，如果按照美国方式管理，其效率便差。根本原因在于美国企业的传统管理模式是一种“3S”模式，该模式过分强调制度，量化的刚性管理模式，造成人与人之间关系的冷漠，只重视经济指标。日本企业取胜在于成功建立了文化激励模式，通过强化和调整企业文化来凝造员工之间信任、和谐的关系，对组织成员都产生一定的激励作用，因而能创造出更高的生产率。
二、石化行业企业文化的激励作用
石油石化行业起源于新中国成立不久，为了尽快甩掉中国“贫油”的帽子，无数前辈经过半个多世纪的努力,不仅甩掉了“贫油”帽子,而且中国石油、中国石化两大国家公司均跻身全球500强企业。在艰苦奋斗的创业过程中，石油石化行业也形成了自己独特的企业文化。涌现出一大批象王进喜、王启民那样的模范人物，培育了以“大庆精神”、“铁人精神”等为代表的优秀企业文化。如“有条件上，没有条件创造条件也要上”、“六个传家宝”就是人拉肩扛精神、干打垒精神、五把铁锹闹革命精神、缝补厂精神、回收队精神、修旧利废精神。在先进文化感染下，人们对基于认识理性核心价值的感召的信奉,使企业中分散的组织和多样化的个人组成了一个富有生命力和凝聚力的有机整体。为此，面对艰苦环境，人们充分发挥积极性和创造性，把外界所施加的压力转化为自身奋斗的动力，这些宝贵的企业文化所凝练和形成的共同价值观和核心价值观是石油石化行业健康发展和壮大的关键所在。
在新时期，发挥石油石化行业企业文化的激励作用,必须坚持继承和创新相结合的原则。既要继承优良传统,又要把握时代脉搏,与时俱进,不断创新。在新时期，企业逐步在走向市场，竞争开始成为企业发展的主题，石油石化行业当然不能例外。因而，企业在建立先进的经营理念体系为重点同时，必须不断探索和挖掘企业文化激励的内涵。一个企业经营规模越大，企业管理制度化程度越高，对文化的需求就越大。当市场体制的激励在企业中深入人心，一种先进的企业文化必须应运而生。对于一个企业的成长来讲， 企业文化看起来似乎不是最直接的因素但却是最持久的决定因素。如何凝聚和发挥良好企业文化的激励作用，概括如下：
一是根据实际凝聚先进企业文化理念并且不断加以细化。企业文化是在某一具体文化背景下，根据企业发展阶段、发展目标、经营策略、企业内外环境等多种因素综合考虑而确定的独特的文化管理模式，因此，企业文化的形式可以是标准化的。石油石化行业虽然千差万别，但是内部存在不少共性的东西，可以归纳提炼：如用“忠于企业，诚实守信，埋头苦干、追求卓越”的价值观要求每一个员工，“忠于企业”要求企业的每一位员工，坚持以企业发展为己任、以企业的利益为重，个人的利益服从企业利益，与企业同兴衰、共荣辱。“诚实守信”，就是培育诚信的文化，员工对企业的诚信、对客户的诚信、对自己的诚信，企业与员工利益统一起来，才能有企业与员工的“双赢”。“埋头苦干、追求卓越”要求每一位员工脚踏实地，笃志躬行，注重实践，自觉为企业发展多做贡献;为了落实这一核心价值观，要结合石化行业实际，有针对性地落实企业文化，如把企业文化建设目标根据部门逐层分解，责任到人。如在安全生产中提出 “人员零违章、设备零缺陷、安全零事故”的“三零”安全文化，在市场营销工作中提出 “拓展市场、竞合共赢”的营销文化，在设备管理工作中提出“勤于巡检、勤于监督、勤于维护”的“三勤”文化。这样，企业文化就易于落实，员工对照企业文化的标杆找到自己差距，因而带来自身操作技能和服务水平明显提高。
二是把制度规范和文化激励有机结合起来。文化与制度都是规范，文化是引导性规范，让员工要忠于职守、追求卓越;制度则是底线规范，告诫员工什么是不能做的，越线将会受到惩罚。企业文化有机地结合二者的作用，能有效地放大管理的效能。当前，企业管理实践中存在的主要问题之一是制度成本过高，制度的运行都需要付出相应的成本,如果某项制度得不到员工的认同，员工则有可能会有意识地与之对抗，加大制度运行的成本。同时，制度建设再健全,也不会涵盖企业的方方面面，难免会有各种疏漏存在。为此，最好的办法是将制度和文化结合起来，真正去落实企业文化，避免企业文化不至于和企业制度脱节，出现 “从文化到文化，从精神到精神”的不利局面。在企业文化建设中，坚持把企业精神、核心价值观、经营理念等文化理念固化成具体的规章制度，用企业文化去规范企业内部管控体系和相应的绩效考核机制，使企业运行 “靠制度规范、靠文化保障、靠管理起作用”。
三是真正实现“以人为本”的管理，建设和谐企业。“以人为本”是企业文化中最能吸引员工的一条内容，当前许多企业和企业家标榜自己“以人为本”，但是在领导作风、员工保障、企业管理方面并没有真正尊重员工，“以人为本”只能是空谈。人成为现代企业的关键。在管理中尊重人、理解人、关心人、爱护人,确立他们主人翁地位，实现 “人尽其才、物尽其用”才谈得上是“人本文化”。 有人说过，企业的发展都要经历三个阶段;第一个阶段是低级阶段，在此企业的管理是靠人管人;第二个阶段是中级阶段，用制度约束人;第三个阶段是高级阶段，靠企业文化激励人。[2]所谓的和谐企业，就是通过企业文化的作用发挥，企业在自身发展的同时实现员工的个人利益和价值，员工个人目标与企业目标的协调一致，他们能够以企业为荣,为企业骄傲,这才是企业发展的根本动力，企业文化的真正魅力所在。
参考文献：
[1] 陈淑妮，企业人力资本的三大激励机制[J].经济管理，2002(5) .
[2] 王兴，论企业文化与社会责任[J].企业技术开发，2009(10).
