摘要：本文通过对电力企业存在的经营管理问题进行研究分析，结合本企业实际情况，探讨适合本企业的内部经营管理模式，提出完善内部经济责任的方法及流程。
关键词：三层分离,二层机构,经济责任制,内部经营管理
前言
随着国家电力体制改革不断深化，经历了两次较大改革，即2002年完成的“厂网分开”、2011年完成的“主辅分离”，原来作为电力系统辅业的电力施工企业，经过本次“主辅分离”改革，变成了两大电力辅业集团(中国电建集团、中国能建集团)中的主业单位。为适应整个行业及外部环境变化，特别是当前电力施工企业普遍面临市场竞争恶化、中标价低、合同条款不公平、工程款结算难、额外工作索赔难、资金催讨难的严峻形势，电力施工企业期盼上级主管部门及行业监管部门进行规范、建立有序的电力市场行为的同时，也在不断探索深化内部经营改革，转变过去“重生产、轻经营”的思想，树立“经营指导生产、资金引导经营”的理念。
一、电力施工企业内部经营管理现状及存在的问题
目前，大多数电力施工企业在组织机构设置、专业化管理、项目管理模式大致都一样，即在总部设置的部室及职责基本一致、专业公司(或分公司)调协也基本一致、项目管理模式也基本一致，但在企业文化、管理制度、内部承包经济关系、与市场化接轨程序等方面存在较大差异，体现出来各企业管理效果就不一样。各电力施工企业对二层机构实行的内部承包经济方式较多的大体上有三种，一是专业公司在项目部划块承包方式，强化专业公司专业化管理，专业公司承包主要执行内部指导价;二是扁平化管理模式下的班组承包，减少管理层次，弱化专业公司在项目部的管理，也以执行公司指导价为主;三是实行以项目部为主导，模拟内部市场下的专业化管理，执行指导价的同时也引入市场机制。另外部分电力施工企业在实行内部经济承包方式上，并不是按严格按以上某种模式，而是根据企业自身情况，包含有各种模式成份。现以本人在本公司实际管理中一些经验作为探讨，以作交流。
近几年本公司实行内部经济承包主要经历了三个阶段或三种模式，即：以田东电厂2×135MW、合山电厂2×300MW机组项目为典型的专业公司划块承包方式，以防城港电厂2×600MW机组、越南海防电厂I期工程2×300MW机组项目前期为典型的扁平化管理下的班组承包方式，现在实行的建立在“三层分离”管理层次及界面基础上引入竞争机制及模拟市场化的承包方式，前两种承包方式在当时形势下对工程施工起到了积极的作用，特别是工程进度保障方面。但是在缺乏相应配套的管理制度的情况下成本控制方面不如人意，甚至出现失控的情况。正是基于项目管理出现的各种问题及矛盾，特别是在成本管理方面一直难以突破，公司决策层提出了“三层分离”的管理思想，目的是完善公司的管理模式，提高公司管理水平。公司实施“三层分离”运作模式已有一段时间，虽然取得了一定的成绩，但未能充分发挥其作用，主要原因是三个层次间的经济接口关系不明确，矛盾主要集中在公司与二层机构、项目部与二层机构之间，主要有以下几个方面的问题：
(1)专业公司职责、定位不够明确。
(2)公司对专业公司的经济考核指标不明确，配套的考核制度不完善。
(3)项目部与专业公司之间的经济关系不明确或业务流程不畅，部分项目部在管理上没有起到主导作用。
(4)公司内部资源得不到有效充分地利用，资源浪费严重。
(5)贯彻公司政策及执行公司制度力度不够，政令不通。
二、公司内部经营管理模式(三层分离)的理论探讨
公司实行“三层分离”管理模式以来，在项目施工管理过程中，主要是专业公司、项目部、公司总部之间矛盾较突出，要理顺公司、项目部及二层机构的管理层次及经济接口关系，逐步完善公司的内部经济责任制，需从公司整个管理体制上考虑建立公司的管理模式，然后在此基础上理顺各方经济接口关系。公司实施“三层分离”的管理模式，确定了“管理模式”的问题，但还应建立一个“运行规则”，提升项目施工管理水平，协调总部、项目部、专业公司三者之间的接口关系，使公司总部的综合效益和项目管理效率挂钩，使管理层的分配与项目管理目标挂钩,作业层的分配与劳动工效挂钩，形成一套精干、高效、运转灵活、配置合理、发展协调的内部运行机制。这就需要从总部、项目部、专业公司三个层面的定位、职责、作用进行界定清楚，具体如下：
1、公司总部
(1)公司总部作为公司决策层、指挥中心，是企业的利润中心，应通过建立企业文化、管理标准、资源配置、员工培训、市场开发、网络信息等平台，对各个项目部行使总体领导、监督、服务等职能;
(2)在公司范围内建立以“市场化运行”为指导原则的人力资源、物资、机械、资金、分包队伍、物业等内部模拟市场，形成公司内外各种资源动态调配的机制，实现资源的统一配置、多项目协调管理;
(3)通过经济成本、安全、质量、进度、市场再开发及党建工作等指标对项目部及专业公司进行考核;
(4)建立一个指导价格体系，仲裁内部经济争议。
2、项目经理部
(1)项目经理部作为公司为实现某一项目目标的一次性派出机构，作为公司管理层，是项目的成本控制中心。项目经理是公司法人授权代表，代表公司法人履行公司与业主签订的合同，对工程项目实施目标管理，执行公司的有效文件，配合完成公司各职能部门要求的各项工作;
(2)实现公司下达的经济成本、安全、质量、进度、党建工作等各项目标与指标;
(3)负责与参与项目建设的内部单位签订经济承包合同，确保项目各方内部核算畅通，实现资源的内部流转，达到优化资源配置的目的。
3、专业公司
(1)专业公司是按专业分类的公司内部独立核算实体，是公司履行具体施工任务的“作业层”，也是企业的核心竞争力所在;
(2)作为公司总部直属单位，接受公司总部的领导与考核，完成公司总部下达的各项目标与指标。
(3)在公司内部模拟市场运行机制下，与项目部以签订经济承包合同的形式参与工程项目的专业施工任务，与项目部在生产任务上主要是经济承包合同关系，依靠自己专业施工能力为工程项目建设提供专业施工服务，在具体项目的施工管理上服从项目部的统一协调和管理;
(4)首先立足于承揽内部市场施工任务，做好内部市场的同时，努力开拓外部市场，提高自身技术水平及管理能力，向专业化、微型化方向发展，形成机制灵活、形式多样、适应性好、有竞争力的专业公司，逐步实现独立核算、自负盈亏。
三、“三层分离”管理模式在具体项目中的运用及效果
我公司国电南宁电厂项目是管理较规范化的项目，也是本人参与管理的一个项目，现以国电南宁电厂2×660MW机组项目具体运用对内部经济关系进行说明，根据以上的描述及项目部具体承包方式，该项目基本经济关系构架图如下：
1、公司通过签订项目管理目标责任书，下达经济成本、安全、质量、进度等指标对项目经理部进行考核，在经济上对项目部进行考核及制约的最主要两个制度是《项目领导班子薪酬考核制度》及《项目领导风险抵押制度》，另外公司还有一套完整的管理制度，包括人力资源管理、物资机械管理、工程分包管理、进度管理及党建管理，具体指标及要求以公司和项目部签订的管理目标责任书约定为准。
2、项目经理部根据公司下达的目标管理指标，在公司整体制度框架下，以市场化运行机制为原则，与各专业公司签订内部经济承包合同或与分包队伍签订分包合同，形成内部经济关系;以完成公司下达各项目标及指标作为自己任务，在项目管理中起主导作用，负责统一协调、管理项目部各经济关系;项目经理部通过在内部经济合同、分包合同或其它协议中作相应的约定，再配以公司项目管理制度，使各专业公司、分包队伍、物资公司、租赁公司等经济实体之间形成内部核算关系，有效地实现公司内部资源的动态配置。
3、专业公司(或其它二层机构，如物资公司、机械租赁公司、物业公司等)在公司所属各项目范围内则以与项目部签订的内部经济承包合同为依据，完成合同约定的任务，获取相关经济利益，并在专业公司内部班组间进行内部平衡，实行按劳分配，充分发挥专业公司职工积极性;同时在完成公司年度下达给专业公司的任务指标(年度产值、人均产值、人均收入等)。
4、该管理模式通过公司及项目经理部的坚决贯彻执行，在项目整体管理水平上取得较好效果，特别是在内部经济关系上，理顺了内部各核算单位之间的关系，在公司范围内所属各项目中都按此模式进行管理。
四、执行过程中出现的问题及采取的对策
虽然该管理模式对公司内部经济改革起到了较好的作用，总体方向也是可行的，但在执行过程中还是伴随着有各种问题的出现，如项目经理责任心不强、专业公司与项目部之间就承包价格协商不下或普遍超公司指导价等，针对此种情况，公司根据执行过程中出现的各种问题进行分析，逐步对公司配套制度进行完善，具体采取以下措施：
1、完善风险抵压与利润分成管理制度，并坚决贯彻执行，提高项目经理主观能动性。
2、制定合理的经济考核指标，配套相应的奖惩机制，减少公司、项目部及专业公司之间的矛盾;同时引入市场竞争机制，完善内部模拟市场，加快市场化进程，通过市场手段解决公司内部经济问题。
3、完善干部考核体制，提高干部的执行力及责任心。
4、完善专业公司的管理人员配备，提高专业公司的管理能力，对专业公司执行公司制度提供强有力的保障。
5、专业公司领导的分配必须与专业公司完成公司总产值、人均产值、人均收入等相关指标挂钩，班组员工收入分配必须严格执行与工效挂钩的分配制度。
五、结束语
管理本身是一个永无止境的探索过程，需要不断探讨、实践、总结、提高。只要寻找到符合公司实际情况的管理模式，通过决策层、管理层、作业层的共同努力，各司其职，团结一致，把各项工作做好，企业的管理水平一定会有新的突破。
参考文献：
1、《火力发电工程建设预算编制与计算标准》(2006年版)
2、中华人民共和国国家标准《建设工程项目管理规范》(GB/T 50326-2006)
