【摘要】 成本管理是企业发展最重要的管理活动之一，伴随着外部宏观经济的发展和国家调控力度的加大，以及房地产行业竞争的日趋激烈，房地产开发企业应加强企业内部的成本管理。因为成本管理是一个系统的过程，它不仅关系到本企业的盈亏状况，更重要的是它代表的是企业的持续生存能力。本文试图结合保障房的建设来分析目前房地产开发企业在成本管理中还存在的问题，并针对这些问题提出较有针对性的建议措施，以达到提高我国房地产开发企业成本管理水平的目的。
【关键词】 房地产论文,房地产,成本管理,对策分析
一、引言
近几年来，全国各地房价不断攀升的态势使得房地产企业的发展成为了人们关注的焦点。房地产作为一个新兴的行业，现今主流的几大地产公司运营时间短，管理经验也相对缺乏，再者这个行业有着其它行业没有的高利润高收入，所以吸引着源源不断的投资者进入，导致房地产行业的竞争是不断加剧。因此想要在这个行业中获得长足的发展和足够的生存空间，不断创收是首先要完成的目标，但更为重要的是如何在深刻理解相关的最新法规政策的前提下，保证企业开发的房产的质量，控制企业的成本，争取以最小的投入换来最大的收获。成本的控制和管理在房地产开发企业的各项管理中是一项非常重要的活动，有利于提升企业的盈利水平、管理水平、运营效率和市场竞争力，因此房地产开发企业的成本管理研究具有非常重要的现实意义。
二、房地产开发企业成本管理存在的问题
房地产作为我国新兴的行业，其蓬勃发展的态势引起了政府和民众的广泛关注。而本身这种发展是高利润高回报的，会使得房地产开发企业或许没有足够的时间和精力，从自身发展过程中发现的问题去探寻经营过程中还存在的一些成本漏洞。但是现今房地产行业涌现出越来越多的大企业，可想而知竞争压力是与日俱增，因此谁能在这样的压力下意识到成本控制的重要性，那么谁就极有可能处于有利的地位。不过也应该看到，目前大多数房地产开发企业在成本管理方面还存在以下三个问题。
1、对成本控制缺乏正确的认识
成本是商品经济的价值范畴，代表的是企业的投入，它也是房地产开发企业经营效率的一个指标体现。但是现行的房地产企业中，高管们大多重视的是现金流、资金的充裕状况、房产的质量和销售情况等，而没有从企业内部去思考如何控制企业的成本。很多企业也没有形成成本管理所要求的是全员、全方位、全过程、全面的管理过程的理念，他们只重视产品的设计阶段，而忽略了从设计到开发、销售以及核算等阶段，没有哪个阶段不是成本控制的重点，因此全局观念在成本管理的过程中没有得到很好的体现。诸如在保障房的建设中，很多房地产开发企业没有意识到，对于其成本核算应注意到首先要拓展保障房的成本核算管理，并且做好成本归集对象的确定工作，根据自身企业的特点设置成本项目进行明细核算，同时对于间接费用要做好其在会计上的确认，这主要是涉及到一定的税收问题，最后是要做好项目的竣工核算工作。可以看出保障房的成本控制问题是一系列的，是一个动态的控制过程，而不能用静态的眼光来看待。
2、缺乏完善的成本管理控制体系
现今很多房地产企业在成本控制上没有达到一个精细化的状态，有的企业也没有建立一个完整的成本管理控制体系，或者是虽然有一套纸面上的控制系统，但是却没有实际真正地执行，也就是形同虚设。比如在成本管理上，一些企业连最基本的职责和权利都没有规范好，责权利不对等，设定的规章制度得不到切实的执行，或是缺乏对于员工的工作没有有效的考评机制，使得员工的工作没有激励的氛围，工作的积极性大大减弱。还有的房地产企业是按照自己平时的营运经验在施行成本控制，表面上看起来很具有灵活性、针对性，但实际上是企业较为随意的表现，因此难以形成一个较为科学和全面的成本控制体系。
3、成本管理方法相对落后
房地产企业传统的成本管理主要是依赖于财务部门的决算报告，但由于决算报告往往是在项目结束后才能出具，因此报告的时效性和实用性方面是较为薄弱的，它不能及时反映出项目在建设中存在的问题，也不能将成本管理的成果细化到每个阶段，因此这种方法是不能充分将成本控制的作用发挥出来的。由于业务人员提出报告的时效性相对滞后，这种核算体制不能充分发挥成本控制的作用。并且当前在房地产企业中普遍存在着一种较为落后的成本控制模式，即缺乏对于成本管理的事前预测和过程控制，因为传统的管理主要倾向于事中和事后的管理，忽略了最有价值性的事前管理，因此成本控制中所存在的根本问题一直得不到有效解决，也不能及时准确地发现原因何在，难以对症下药。
三、加强房地产开发企业成本管理的对策分析
1、在企业内部形成全员参与精细化成本管理的意识
要想在企业内部建立良好的成本管理体系，首先要做到的就是树立一个全员参与的意识。成本管理包括了很多成本内容在内，包括生产、资金、劳务等成本，并且它不是哪个岗位或是哪个部门自己的责任，它是整个企业中上至高管下至普通员工的责任。因此成本管理的方向往着精细化的道路上发展，也就是改变之前粗犷型的管理模式，在企业内部形成一种精细化成本管理的文化，企业的相关领导要起到带头作用，考虑有关项目时要以精细化的角度来思考，号召所有员工转变思想，树立全面节约的意识，从小事做起，把企业的利益时刻和自己挂钩，严格遵守企业的规章制度，不做损害企业利益的事。尤其是当涉及到保障房项目时，更要将项目活动中的各项费用大幅度精简，仔细研究项目各阶段如何做到降低不必要的成本开销，力求达到成本最低化时效益最大化。所以，房地产开发企业的成本管理，不能仅依赖于决策管理层，还需要全体员工有清晰的成本管理认识，应使所有员工共同努力，使其切身体会到主人翁的地位。
2、建立全面、综合、过程化的成本管理体系
房地产开发企业的成本管理体系，大致包括了项目策划、决策、设计和施工阶段的成本控制，那么企业的成本管理要实现一套完整的管理体系，首先要实现主动控制。也就是要有全面预算的观念，要在做之前就计划好开销，做好预算，明确项目的成本内容，做好项目的成本预测。其次，是要确定成本的控制目标。围绕成本目标来确立成本控制的原则，将目标成本作为项目控制成本的标准，由之前的重视事后成本转变为重视事前和事中成本，在项目的实施过程中严格控制各环节的成本，对于超出预算成本的部门提出警示，并且根据实际情况来进行动态地监督目标成本的完成情况。再次，可成立成本控制管理小组。尤其是在保障房的项目建设中，可抽调企业内部优秀的领导和员工，.组织其学习和培训以使其能够促进企业成本管理体系的形成。最后，将成本管理制度切实落实到公司规章制度及日常工作管理之中。体系的建立如果不真正执行，那么这将只是纸上谈兵，因此要用量化的标准来对各部门、各岗位人员进行考核，并不断在成本管理制度的执行过程中进行总结，使之和企业的成本管理目标相匹配。 3、学习并引进先进的成本管理方法
国外进行成本管理的理论和实践探索是早于我们国家多年，因此现阶段国外的理论和实践相对要成熟些。外部激烈的竞争使得企业必须不断开拓新的战略管理思想才能适应时代的发展，诸如精细化管理、战略管理等思想的出现拓宽着企业领导的思维领域，唯有不断学习才能使自身处于不败之地。所以房地产开发企业应在现有成本管理与控制的基础上，努力学习并借鉴国外先进的成本管控思想和方法，深入细致地研究企业的成本构成结构，夺取探究企业的成本控制点在何处，从项目的事前预测、事中控制、事后总结到整个过程控制的有机结合。学到的理论思想和我国的成本管理实践相结合，在不断摸索中总结出一套适合自身发展的成本管理方法。
4、建立动态成本和激励机制相协调的成本管理机制
动态成本可以通过反映实时反映目标成本和动态成本间的差异，帮助相关部门及时发现问题并解决问题，达到对成本的完美控制。动态成本制度的核心就在于其实时性，可以确保监控成本工作的及时性。伴随着项目的不断发展，以及现实情况的变化来对成本做出相应的调整计划，避免由于成本突发异动应对不及而对企业利益造成损失。良好的动态成本机制还需要明确整体意识，即明确房地产企业全体成员都是企业成本制度的主体成员，明确成本思维皆渗透到企业经营的每一环节中，最终实现全员的完整的成本管理链条，构成一个良性的成本经营循环链。最后，良好的动态成本机制还需要重视同公司的激励机制相协调，在全员参与的基础上实现全员相互监督、相互约束，同时辅以纪检监察或内审人员在企业招投标、敲定合同、资金流通等环节的监管，每个部门的每位员工都有相应的考核册，确保其利益和企业的成本控制情况挂钩。从而促使房地产企业的全体员工都能形成与企业目标相吻合的成本控制意识及对企业的归属感，增强企业的凝聚力。
四、结语
综上所述，加强房地产开发企业的成本管理可以节约企业运营成本，以最小的投入获得最大的收益，提高经济效益，使得企业在市场的竞争中处于不败之地。因此房地产开发企业要想在激烈的市场竞争中获得长足的发展，就要从内部成本管理着手，既要开源又要节流，建立适合本企业发展的成本管理控制体系，树立全员参与成本管理的意识，不断学习先进的成本管理方法，并能将优秀的管理方法运用到企业的经营中，同时重视节约成本这项措施，激励和惩罚并存的方式去督促成本管理机制的运行。只有这样，房地产开发企业才能有效地加强企业的成本管理水平，形成一套适合本企业自身的成本管理体系，最终达到实现企业长效发展的目的。
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