房地产业是一项高投入、高风险、高收益的行业，这就使得房地产企业需要大量的资金来保证其日常经营运转，现金流直接关乎房地产企业的成长与生存，此外，由于近年来国家政策的实施及宏观调控的影响，加上房地产企业间竞争的加剧的影响，完善的现金流的管理对房地产企业来说显得尤为重要。
【摘要】本文对房地产企业加强现金管理的重要性进行了相应的阐述，然后针对当前房地产企业现金流管理存在的问题进行深入地分析，综合考虑房地产企业的特性与其所处的环境等因素的影响，提出了加强房地产企业现金流管理的相关对策。
【关键词】房地产企业,现金流管理,现金流管理体系
一、引言
目前，越来越多的房地产企业开始关注现金流管理，并制定了相应的现金流管理制度，现金流管理已经成为房地产企业财务管理的重要议题之一。
二、房地产企业加强现金流管理的重要性
房地产企业由于其行业特性，决定了其需要大量的资金作为日常运营的储备。由于房地产业的项目周期通常较长，成本与收入的变动性较大，成本的变动与实际收益的变动存在一定的滞后性，且调整的期限通常较长。房地产企业的现金流直接反应出了企业的财务状况与企业实际业绩间的相互关系。企业业绩的好坏通常可以从现金流量的财务报表中得到体现。通过企业现金流管理将现金流与收益质量相结合，不仅能提高企业的收益质量，而且能真实地反映企业的实际业绩。另外，房地产业属于资金密集型行业，对资金的需求量相当大。现金流管理将房地产企业的现金流量与现金的支出状况通过现金流量表反映，同时，现金流量表能够反映房地产企业的偿债能力。也即当现金流量大于现金的支出额度，资金的流通速度较快时，房地产企业有足够的资金作为投资的后盾，具有较强的偿债能力，企业管理者此时可根据投资的需要进行合理投资。合理的现金管理能帮助企业管理者进行正确的投资决策。
三、房地产企业现金管理普遍存在的问题
（一）现金流管理与企业的战略目标不适应
目前，大部分房地产企业对现金流的管理目光短浅，过度重视眼前的短期利润，忽略了企业发展的战略目标。现金流管理没有被提到与企业战略目标发展的高度上来，对现金流管理层次较低，主要关注企业的日常经营活动，如现金预算、日常现金流量、流程与流动速度，追求短期的盈利目标，忽略了现金流管理长期的战略目标，导致现金流管理与企业发展的战略目标脱节。此外，在土地储备方面，大部分房地产企业意识到土地储备与资金是房地产企业的重要生命线，土地储备越多，企业的固定资产越多。正是由于土地资源的稀缺性，导致越来越多的房地产企业将目光放在积累土地，认为掌握的土地资源越多，企业的资产就越殷实。但是土地储备量的上升，在短期内为房地产企业增加固定资产，从长远来看土地储备的上升侵占了企业大量的现金量，过度的土地储备会导致企业的现金流缩减，导致企业用于投资生产的现金量不足，在一定程度上制约了企业的未来发展，使现金流管理与企业战略目标背道而驰。
（二）企业管理层对现金流管理的意识淡薄
通过现金流量表房地产企业管理者能够清晰地获得企业的资金流动的相关信息。但是由于房地产企业的部分管理者缺乏财务管理的理论知识，对企业财务报表反映的会计信息分析不够全面，导致其无法在危机关头做出明智的决策，致使决策失误。此外，随着房地产业的火热发展，巨大经济利润诱惑的背后，吸引了越来越多的企业对房地产的关注，并纷纷对房地产进行不同程度的投资，其中大部分房地产企业管理者的文化素质水平不高，缺乏现代化的现金流管理理念。在人员的选用上，大部分房地产企业管理者将会计、出纳等重要职位聘用自己的亲属担任，为房地产企业资本化与规模化经营的发展埋下了隐患，甚至可能造成企业的衰败。另外，企业管理者过度重视经营利润。房地产企业对定期召开的财务大会，在进行预算分析时，过于强调企业当期的经营利润，忽略了企业发展的财务预算规划，不利于企业合理地做出正确的投资决策。
（三）现金流管理体系不健全
现金流管理的最终目标是保障房地产企业资金流动的稳定性，为实现企业的战略目标奠定坚实的基础。产品销售和融资筹资是房地产企业资金的主要来源渠道，购地款、工程款及由于生产、销售等环节所产生的管理费用、营销费用和财务费用等则是构成现金流出的主要方式。现金流管理的本质是保证房地产企业实现利润最大化。目前，大部分房地产企业的现金流管理体系尚不完善，主要表现为企业的战略管理体系低层次、不规范、缺乏科学性。在现金流管理模式上，一方面大部分房地产企业过度追求现金流管理短期目标，忽略了长期的现金流管理。同时，大部分房地产企业存货的现金流比率高，而现金流的变现周转率低，导致许多房地产企业现金流净值连年呈现负值，为企业未来的发展埋下了祸根。在实际业务操作过程中，房地产企业投资过度重视土地储备制度。土地和现金是房地产企业业务活动的左膀右臂，但是土地的资源是极其有限的，土地能够为房地产企业创造无限价值驱动了越来越多的房地产企业追求土地的储备，而土地的储备是需要高成本的，大量的土地储备造成企业的现金流被占用，大大减少了企业的现金流量，易导致现金流的失衡。其次，房地产企业的融资渠道过于单一，对银行依赖程度高。大部分房地产企业依赖于银行间接融资方式，忽略了其它的直接融资渠道，如房地产基金、债券等方式，而票据（支票、承兑等）交换与资金的可得性是有银行直接决定的，加之各种因素对现金流管理的影响，如借款能力、客户资信等，易导致房地产企要做好现金流的管理工作[1]。
（四）现金流管理全程控制重视度低
房地产企业的资金链贯穿于生产、销售、售后等各环节，每个环节对资金的需求均不容忽视。目前，大部分房地产企业对现金流的管理过多地重视事后监控环节，忽略了事前与事中的现金流管理。此外，现金流管理涉及财务部、销售部、工程部等各部门，由于各部门管理范围的不同，各部门对现金流管理的认识不同，存在现金流管理是财务部的职责的认识偏差，导致其对现金流管理的重视度不够，现金流管理全程监控机制缺乏事前预测、事中控制与事后分析的有机结合。现金流管理离不开各部门各人员间相互协调与合作，脱离了任何一环节都无法保障现金流管理的顺利开展。目前我国大部分房地产企业只重视利润，并将现金流管理与利润目标直接挂钩，对业绩的考核偏重企业的短期利润，没有从企业发展的全局出发，过度重视企业现金流管理的量，忽视了现金流管理的质量。企业无法正常发放员工工资、没有资金用以购进原材料、需要缴纳大量现金用于交税时，现金流管理的弊端就暴露地更为明显，致使房地产企业无法在规定期限内支付土地款项，发生拖欠土地款和工程款等不良行为。（五）成本控制与现金流管理不匹配
大部分房地产企业对成本控制偏重于房地产项目施工阶段的成本控制，忽略了项目开发前期的可行性成本，招投标所带来的成本与项目设计环节中所涉及的成本控制，易导致企业在这些环节中成本支出超出现金预算范围，成本控制与企业现金流管理严重失调。在企业的日常经营活动中，大部分企业对日常的成本支出的控制较为严格，追求收入最大化，将现金流管理的目标至于短期的收益最大化，忽略了企业长远发展的战略目标。此外，国家政策会对房地产业带来直接的影响，伴随着房地产业的迅速发展，加上外部宏观环境的影响，抑制了房价的攀升，与此同时，用于房地产项目开发的人工成本、建筑原材料价格不断上涨，造成房地产项目开发的成本不断上升，房价的下跌与房地产项目成本的上升，导致房地产企业的资金分配与成本控制不协调。
四、房地产企业现金管理建议与对策
（一）现金流管理要与企业发展的战略目标相结合
现金流管理要把握企业发展的战略目标，从企业发展的大局出发，改变现金流管理停滞在企业运营低层次的局面。无论是房地产企业还是非房地产企业进行现金流管理时要立足企业所处的环境，对环境因素进行正确分析，保证现金流动与企业环境变化趋势相吻合。同时，房地产总公司要与其子公司进行信息的沟通与交流，房地产子公司制定的现金流预算目标要与总公司的预算目标相协调，子公司制定的现金流管理最终是要服务于总公司的现金流管理目标，是对现金流管理体系的补充，不能脱离房地产企业发展的总规划，从整体上把握公司发展的战略目标。此外，房地产企业应对其子公司的现金流进行实时的监控，及时发现并解决子公司现金流预算不合理，导致子公司资产短缺对总公司的不良影响。针对主营房地产的企业，资金状况是影响其投资决策的重要因素，因此，主营房地产的企业应考虑自身资金状况制定出符合企业战略发展的现金流管理。同时，对于非主营房地产的企业而言，除了自身资金状况外，要经得起房地产业高回报的诱惑，理性地制定出符合企业发展的现金流管理，避免盲目跟进房地产业，降低企业的投资风险。
（二）树立全局观念，提高财务管理意识
现金流管理是财务管理的重要工作议题，是内部控制管理的重要组成。房地产企业成长在现代管理的时代，应充分把握现金流管理的全局观。具体应做到：首先，树立正确的现金流管理的全局意识，现金流管理是服务于企业战略目标的，房地产企业的现金流管理不应局限在企业项目开发或日常业务的某个环节，应立足企业发展的整体规划，协调工程部、财务部、成本部等部门的工作，提高各部团结协作的合力，更好地服务于企业的总体规划。其次，提高房地产企业管理层的财务意识，普及财务管理相关知识，提高管理层对财务管理的理论知识与实践操作能力。确保企业管理者能够正确地阅读和分析财务报表，对掌握的会计信息做出正确的现金流管理决策。与此同时，一方面要明确房地产企业财务部、销售部、工程部等各部门的权责，使其正确履行其权责。针对房地产企业各部门的要职，应慎用选人政策，严格规范的选人聘任制度，选择具有财务专业知识与操作实践能力的人担任相应的职位，以保证财务管理的顺利进行。另一方面要针对房地产企业各部门的特性，有针对性地开展财务知识普及，组织相应的财务理论与实践的培训，提高各部门对企业现金流管理的重视度。
（三）完善现金流管理体系
由于现金流是房地产企业日常运营的大动脉，完善的现金流管理对于房地产企业而言显得十分必要。在现金流管理体系的构建上，首先房地产企业应将现金流管理权集中至财务部门，由财务部执行企业现金流出的审批，同时，根据业务规模在财务部下属单位设置两级不同的现金使用权限，按照收支两条线管理方式严格实施企业现金流管理[2]；其次，保证企业资金三级权限管理制度的执行，将资金按照规定的时限及时收回，确保企业管理层能够正确掌握现金流的整体情况，便于资金的统一调度，避免资金出现呆账、坏账的现象。最后，房地产企业应规范现金流管理的流程，明确各职能部门或各员工的职责，以保障现金流管理在各环节顺利开展。再者，企业应加强对现金流管理的阶段性考核，配合相应的奖惩，以充分调动各部门积极参与现金流管理，为房地产企业资金正常流转疏通渠道。此外，企业应重视财务信息系统的建立。一方面信息系统的建立能够帮助企业及时跟进房地产项目开发实施进度，监控成本支出与现金流动情况，为企业财务部及管理者正确分析财务信息提供依据。另一方面，通过财务信息系统的完善，及时地传递房地产企业与客户的信息，方便与客户进行信息的交流与沟通，跟进资金的流动，提高资金回笼的速度与效率。
（四）健全各环节现金流管理
现金流管理囊括现金流预算、收入和融资管理各环节。对于房地这样需要殷实的资金为支撑的行业而言，根据企业承担的风险，严格把关企业财务与资金来源状况，同时，企业要对现金流进行及时的预测、分析、报告与控制以保证企业资金的正常流转显得十分必要。在现金流预算管理方面，由于房地产工程项目的周期通常较长，企业应根据企业的发展情况，制定严格的现金流预算管理目标，按照年度、季度、月份将目标细化，并定期对短期现金流管理预算进行监督控制，以满足现金流管理符合企业发展的战略目标的需要；在现金流收入管理上，由于房地产企业收入主要来源于销售房屋产品，具体应注意如下五个要点：第一，在产品项目开发阶段，房地产企业要协调好各部门、各组织团体间的相互关系，尽可能完成项目产品的预售要求，尽早获得预售许可证。第二，房地产企业要重视产品售后的应收款项的催收，以回笼房款。第三，提高金融财务风险的预防意识，运用多样化的付款方式，保证开发资金按期收回[3]；在资金融资管理方面，房地产企业应拓宽融资渠道，避免将风险集中在银行系统。房地产企业可以通过企业信誉发行债券，运用股权或资产转让等多样化渠道进行融资。此外，房地产企业应根据企业发展的实际需要，尽量缩短项目施工期限，缩减项目开发的规模，以减少资金的需求，同时，通过开展有效的营销策略，以保证资金及早收回。第四，保证现金的流动性，降低企业不必要的费用。房地产业属于资金密集型行业，需要预留资金用以保证企业后续运作，这就要求企业要对资金的使用进行合理的分配，对后期的项目施工计划、现金的使用提前预测并进行相应的预算安排。第五，对于大中型的房地产企业在条件允许的情况下，可建立资金的统一集中管理机制。及时对分属的子公司现金流动进行监控，将现金流的管理权收归总公司，对其进行集中统一管理，有利于房地产企业集中有效地对闲散的资金进行合理的分配与投资，同时为企业集中财力化解经营及财务风险奠定了基础。
（五）协调成本控制与现金流管理间的关系
针对房地产企业的成本控制与现金流管理失衡的问题，具体应做到如下两点：首先，房地产企业应重视成本控制与现金流管理的各个环节，不应将成本控制局限于项目的施工阶段。对于房地产企业项目开发的前期可行性研究，招投标所带来的成本与日常工作中所产生的各项成本支出，均应谨慎对待，加强对现金管理的重视程度，对项目开发前期、企业日常工作的各环节的成本支出进行事前的预测，并给予合理的预算，以保证成本支出与现金流动相协调。其次，由于房地产项目开发的周期较长，房地产企业应正确对待成本支出与收入的关系，把握全局的发展观，摒弃只注重短期收益的短浅目光。企业对成本的控制与现金流管理可以从项目的时间安排与项目的金额两个维度进行开展。根据项目进展与企业的资金状况，以年度、季度、月安排项目的进展，编制企业的现金流预算表，对企业项目的现金流动进行实时的监控。同时，财务部应确保项目开展在企业的资金流动和项目安排的可控范围之内，对于超出的成本进行及时地调控，正确处理成本控制与现金流的问题。
五、结论
现金流包含了现金的流入与流出，房地产企业的现金流动率较高。经济快速发展的背后，房地产企业也伴随着经济发展的浪潮崛起，越来越多的大中小企业纷纷步入房地产业。然而，大部分企业只看到高额利润，房地产业对资金的需求量大、具有很高的经营与财务风险往往不被重视。现金流管理的重要性能够被大多企业洞悉，但是目前大部分房地产企业的现金流管理仍存在很多问题，这是步入房地产业的企业必须正视的，同时，建立和完善企业的现金流管理对于房地产企业而言是十分必要的。
参考文献：
[1]陈晨.房地产企业现金流管理问题及对策研究[J].科技信息，2013（12）：103-105.
[2]汤长娥.房地产企业现金流的风险管理与控制[J].资治文摘，2010（6）：84.
[3]丁国全.房地产企业现金流管理措施[J].合作经济与科技，2008（1）：64-65.
