营销渠道中厂商冲突的治理

　　【摘要】：零售商和制造商是商品流通过程中的两个重要的环节，但随着“零售革命”的兴起，零售商通过连锁经营实现了规模经济，其实力日益强大，对制造商采取各种不平等的交易行为；同时拥有名牌产品的制造商也利用自己的品牌优势来要挟零售商，使得双方关系日益恶化，不利于建立和谐的厂商关系。因此，本文站在制造商的角度，分析了厂商冲突的成因，并提出了相应的解决之道。
　　【关键词】：厂商冲突；博弈分析；治理
　　
　　一、 厂商冲突的涵义
　　在企业实践中，渠道冲突是不可避免的，冲突的规避和管理已经成为渠道管理的重要组成部分。冲突的表现形式主要为企业分销商之间的窜货行为和恶性价格竞争行为，以及制造商与渠道成员之间的冲突。传统观念认为消费者对商品的终端零售价格的承受能力是有限的，所以制造商和中间商共同制造出来的蛋糕大小是固定的。在缺乏“双赢”观念的指导下，制造商与中间商争夺利润蛋糕的结果必然会导致双方的利益冲突。近年来，制造商与中间商的冲突更多的表现为制造商与零售终端的冲突，这也是业界关注的重点，因此，我们探讨的重点也在此。
　　一方面，零售商作为营销渠道的关键环节，其重要性和地位不断提高，制造商为了保证渠道的高效运行，投入大量的精力进行零售终端的建设和培育，加强对零售商的服务，采取各种激励手段，然而这些措施也使得零售商受宠而骄，讨价还价能力增强，进而反向欺压制造商，导致了厂商冲突。另一方面，制造商为了更好地服务最终市场，往往希望得到零售商的全力配合，凭借渠道权力指挥零售商，协调零售商的行动，从而与零售商产生摩擦。另外，制造商凭据知识和资源优势与零售商结成的战略联盟，制造商对零售商的控制力减弱，加之和谐的文化氛围的缺失，使得渠道整合困难，厂商之间的摩擦在所难免。
　　二、厂商冲突的博弈分析
　　厂商冲突的发生，必然带来营销渠道效率的下降，影响厂商关系。在营销实践中，制造商与零售商之凭借各自的渠道权力相互制衡，博弈的结果使渠道的运作方式发生变化，更多的企业致力于谋求和谐的厂商关系以保证营销渠道的健康运行。
　　1.以制造商为中心的营销渠道
　　传统的营销渠道一般是以制造商为中心，以产品销售为主，分销商和零售商的任务主要是围绕制造商服务，为制造商销售产品，是一种典型的制造商推动的、产品导向的营销渠道。这种传统的以制造商为中心的渠道模式适应于以产品为导向的营销时代，虽然由于市场环境的变化，尤其是买方市场的形成，这种模式受到很大的冲击和挑战，但是，制造商通过优势的塑造，如大制造商的规模优势、品牌制造商的品牌控制力、制造商向流通领域渗透能力的增强等，维系了对渠道的控制力，提高了掌控零售终端的能力。近年来，一些制造商开始向流通领域延伸，自主进行市场运作和管理——在营销和销售两个方面全线出击。但是，由于制造商本身在渠道运作管理和专业知识等方面的局限，制造商主导流通的模式面临严峻的挑战。
　　2.以零售商为中心的营销渠道
　　随着外部经济环境的变化，市场竞争日趋激烈，产生了构建以市场为导向的营销渠道的要求，它以消费者为中心，以满足消费者需求为主的营销渠道，是一种典型的消费者拉动的、需求导向的营销渠道。制造商与零售商的关系随着市场的发展,其渠道权力已逐步让渡给零售商。在这种情况下，在营销渠道价值链中分销商和零售商逐渐居于主导地位，分销商和零售商的主要任务是按照消费者的要求提供合适的产品和服务，制造商为分销商和零售商服务。由于传统的以制造商为中心的渠道模式越来越成为销售工作的桎梏，针对其日益显现的弊病，成功企业开始以终端市场建设为中心来运作市场。在营销渠道日益缩短，终端销售越来越受到关注的潮流下，零售终端在渠道中的地位越来越重要，而随着零售终端实力的增强，零售终端对渠道的反控制能力逐步提高，形成了以零售终端为主导的渠道格局。
　　3.厂商均衡分工的营销渠道
　　无论是以制造商为中心还是以零售商为中心的营销渠道，由于制造商和零售商都是相互独立的经济实体，这种松散型的渠道关系是一种交易型的渠道关系，他们都有追求自身利益的权利，并没有责任和义务牺牲自己的利益来配合对方，基于利益而展开的渠道控制力的争夺成为双方关注的焦点，制造商和零售商凭借各自拥有的渠道权力进行博弈，使自己成为渠道的领导者，这种相互制衡的结果经常造成资源的浪费和不必要的内耗，最终导致零和博弈的局面。在这种零和博弈中，渠道冲突是必然的，因此，制造商和零售商正在努力建立一种和谐的渠道关系，建立关系营销渠道下的厂商“利益共同体”，加强双方的沟通，以互信互利、双赢为基本思想,加强对营销渠道的控制力。针对制造商渗透流通领域的进易退难问题及超级终端的来临，“厂商均衡分工”的模式显示出一定的优越性和未来意义。
　　
　　
　　图制造商与零售商的渠道博弈
　　三、厂商冲突的治理
　　1.制造商的人本化管理
　　由于零售终端直接面向最终消费者，垄断了绝大多数产品与消费者的见面权，零售终端建设效果直接影响产品的销路，因此，制造商控制渠道的关键在于零售终端。营销渠道作为供应链的一部分，站在供应链管理的视角，零售商也是制造商的顾客。这就要求制造商以“顾客”为中心，视“顾客”为上帝，，按照这一理念管理零售商，通过制造商与零售商的协调配合，共同服务于最终消费者。
　　鉴于当前国内企业营销渠道冲突很大程度上是因为与下游渠道成员之间关系恶化而引发的，因此制造商在渠道运作中导入内部营销理念，从团队的角度加强企业与零售商之间的关系，对于预防和化解渠道冲突，提高渠道运作效率，将发挥积极的推动作用。内部营销能极大地消除制造商和零售商之间的冲突,实现顾客导向和跨职能的整合，促进渠道组织的变革,使渠道真正成为以市场为导向的现代渠道网络，并培养市场导向型企业文化。所以，制造商应在分析零售商需要、动机和行为的基础上，对其实施内部营销，采取有效的激励和控制手段，通过正面营销和侧面营销，使制造商和零售商紧密联系在一起。制造商应按照以人为本的原则管理零售商，并促进零售商的成长，推动营销渠道的健康发展，适应需求链管理和市场导向的发展要求。
　　2.CRM在营销渠道中的运用
　　为适应当前的市场竞争态势，制造商有必要运用客户关系管理（CRM）的基本理论对营销渠道进行全面的整合。制造商在渠道中运用客户关系管理(CRM)的根本目的是提高顾客满意度和顾客忠诚度，但能否取得成效，从根本上还依赖于顾客关系管理的基础工作。归纳起来主要包括三个方面：一是重视客户，二是构建企业支持体系，三是建立客户关系管理平台。结合我国企业推行客户关系管理(CRM)的实际情况，制造商目前最重要的是建立健全以渠道成员为主体的客户关系管理系统，并在此基础上逐步建立真正意义上的CRM系统。目前应着重从以下几个方面入手：第一，对现有渠道成员进行分类管理。第二，重新确定客户档案。第三，建立信息中心，形成一套较为完善的信息收集、反馈、整理和处理运作体系，及时为公司决策层的决策和业务部门制定营销策略提供依据。
　　提高渠道成员的渠道满意度能够改善厂商关系，但是满意的渠道成员并不一定成为忠诚的零售商，而维系渠道成员的渠道忠诚对制造商建立稳定、高效的渠道网络日益重要，因此，超越渠道成员的渠道满意，进而建立渠道成员的渠道忠诚，成为影响制造商渠道优势发挥的重要砝码。制造商可以通过情感营销,融合双方的感情，以情感纽带锁定渠道成员。如果制造企业与渠道成员之间能够保持良好的感情沟通,双方就有了合作的基础,在感情上融洽了,彼此就能得到更多的理解和帮助。所以制造企业应重视情感营销,并有计划的加以执行。情感交流的形式有:有计划地拜访渠道成员、举办厂商座谈会、厂商联谊会、零售商庆功会、小礼品赠送等,通过这些方式,可以培养制造企业与渠道成员的感情,增强双方的合作。
　　3.掌控营销渠道
　　制造商研究过程中不同渠道成员的需要、动机和行为，采取各种激励措施调动零售终端渠道成员的积极性，可以使营销渠道的效率大大提高。但是，制造商一味地采用激励手段，这种以经济利益为纽带建立起来的渠道关系是十分脆弱的。虽然关系管理在营销渠道中的导入建立了伙伴型的厂商关系，为了保证渠道目标的实现，制造商需要在这种和谐关系的基础上，有效引导和规范协调渠道成员的行为，这就要求制造商能够有效地掌控渠道成员，使其行为更加符合制造商的意图。因此，营销渠道控制对于企业的产品营销起着至关重要的作用，对于制造商来说，控制营销渠道的目的在于凭借其渠道权力完成企业在时间、价格、服务、销售范围等方面的预先安排，实现其满足最终需求的战略构想。
　　制造商必须针对零售商的真正需要，加强渠道合作，努力降低渠道成本渠道风险，使零售商看到其利益所在，从而对制造商产生依赖感，塑造渠道控制上的心理优势。由于零售商本身在运营管理和专业知识等方面的局限，制造商可以通过对零售商的培训与咨询来达到管理与控制零售商的目的。同时，对于制造商而言，远景规划和目标不仅影响着企业的运营管理和企业文化建设，而且也是零售商选择制造商的重要指标，可以通过共同愿景的塑造来掌控零售终端。
　　
　　参考文献
　　[1] 陈敏，2004：渠道冲突的关系型解决方案，中南民族大学学报（人文社会科学版）2004年第4期。
　　[2] 宿春礼，2004：营销渠道管理方法，机械工业出版社
　　[3] 安妮•T•科兰等，2003：营销渠道（第6版），电子工业出版社
　　[4] 周筱莲，庄贵军，2004：营销渠道成员之间的冲突与解决办法，北京工商大学学报2004年第1期。