探讨工程监理的管理定位

　　摘要：随着我国的改革开放不断深化，发达国家比较成熟的项目管理理论被引入中国，可以说项目管理知识体系是对项目管理实践的高度总结和系统化，许多监理企业为了适应市场需要，已经成功地开展了项目管理业务或者以监理为基础的项目管理业务，并通过实践总结相关的项目管理经验，结合项目管理理论初步建立了适合各自特点的组织机构和管理体系，将业务向项目管理逐步转型。本文对监理面临的问题，结合工程监理实践和体会，提出对工程监理管理定位的见解。
　　关键词：建筑工程；监理；管理
　　
　　１.工程监理管理定位问题的意义
　　监理的管理定位是整个行业发展的导向性、原则性问题。加入世贸以后中国的各方面市场要向国际开放并接轨，工程建设管理市场同样如此，监理行业为了做好应对国内外各种竞争挑战的准备，必须参照国际通行做法，从找准自己应有的管理定位和要求出发，练好内功。
　　近年来随着项目投融资体制的改革和社会分工细化，越来越多的项目业主需要依靠社会化、具有综合项目技术和管理能力的公司为其提供工程建设管理服务，特别是外商投资项目，更是希望得到国际通行的项目管理模式服务，这是监理企业拓展业务空间、提升公司综合竞争能力的极好机遇。
　　2．发达国家项目管理定位
　　作为发达国家受业主委托对工程项目进行过程管理的工程咨询业在二十世纪初就得到了迅速的发展，在长达近百年的历史中，世界不同地区的咨询工程师组织也逐渐建立、发展起来，其中FIDIC就是典型的代表组织，在FIDIC标准合同条件所描述的建设体系中，工程师具有如下的特点：工程师是专业化、社会化的咨询服务机构或个人，拥有相关的工程知识和丰富的工程经验，具备工程建设所需要的管理与协调能力，工程师接受业主的委托，以自身的专业技术、管理技术，为业主提供高层次、职业化的工程咨询服务，有效地为业主控制工程建设的进度、质量和投资，使工程建设项目的总目标得到最优实现。
　　工程师根据咨询合同约定的权利和义务，以督促业主和承包商履行承包合同为中心，对工程项目进行全面的监督、管理和检查，在质量方面督促承包商执行技术规范和图纸要求，检查、验收设备材料质量，检查施工质量；在进度方面审查承包商的施工进度计划并督促其落实；在造价管理方面审核承包商的支付申请、签发支付证书、处理变更和索赔事宜；工程师对上述方面进行的工作，与承包商的自身管理不同，而是从业主的角度，根据承包合同对承包商提出要求，不是具体管理承包商的施工方法和施工过程，并且工程师对相关方案、施工过程的审核和审查，均不解除合同规定的承包商的任何职责，业主聘请工程师来管理工程只是保证工程合格的一个手段，因为只有承包商是向业主承诺提供合格工程的一方，工程师只是代表业主对施工过程的督察，工程师的行为不减免承包商的合同责任和义务。同时工程师因为其公平，也为承包方所接受。
　　3．我国工程建设项目管理的发展历程与现状
　　在计划经济体制下，我国的工程建设项目具有投资结构单一和项目管理模式单一的特点，工程咨询服务体系不发达，政府或企业组建专门机构对建设项目进行管理，从项目前期立项、经过施工直到竣工验收，其中最常见的形式就是组建工程建设指挥部；或者在企业内部设立固定的工程建设管理部门——基建处，建设时期管建设，建设完成以后管维护。
　　改革开放以后，我国陆续利用世界银行贷款进行了一系列基本建设项目，由于世界银行贷款要求按照国际惯例进行工程建设管理，所以我国参照发达国家的通行做法，引入了工程建设监理。我国建立工程监理制度的最初构想是建立一个“高智能的咨询服务业”，推行专业化的工程项目管理，由专业化的咨询单位帮助业主管理项目，从社会化的角度对工程建设的全过程和全方位进行专业化的项目管理，以实现业主的各方面建设目标。
　　二十年来建设监理从无到有，如今已经成为我国工程建设重要的生力军，建设监理在为提高我国的工程建设水平发挥巨大作用的同时，也面临着业务范围窄、业务类型低端化、整体人员素质不高等一系列的问题。
　　一方面是大部分工程监理只限于施工阶段，以质量管理为主，并且过分强调旁站，甚至把监理工程师当作质检员看待。据统计，目前一般监理公司85%的业务来自施工阶段的监理。由于监理的工作重点放在了质量上，使得监理的其它作用被淡化，而过分强调的旁站，不仅加大了监理的现场工作强度，也使监理应该关注的工作重点发生转移，忽视了监理工程师应有的作用，逐渐偏离了对工程监理的初衷地位。此外，有的施工企业不能向项目派出满足工程需要的项目管理人员，往往是投标文件上的项目管理班子阵容强大，而在实施阶段就缺兵少将、人员不足，间接造成了监理工程师的工作量增加，一个工序往往要验收几次以后才能符合要求，进入下一道工序；有的建设单位也对监理的管理作用认识片面，认为监理就应该一天到晚陪着施工单位一遍一遍地验收，完全把监理工程师等同于施工单位的质检员。
　　另一方面是行业收入低下，难以留住优秀人才。虽然我国开展建设监理已经二十年了，但是直到2005年以前监理行业还在执行上世纪九十年代初期制订的取费标准，而且在激烈的市场竞争中，还会经常出现互相压价或者被业主压价的情况，直到2006年监理业务的取费标准才有所调整提高。由于多年以来监理费用偏低、承担责任大，并且现场工作条件相对比较艰苦，很难留住优秀人才，使得监理队伍的总体素质偏低。
　　综上所述，管理定位上的认识误区是造成目前监理行业各种问题的根源，如果不认识到这一点，困扰监理发展的问题难以彻底解决，不仅影响我国的工程建设，不利于提高工程建设的整体管理水平，而且影响建设监理和工程项目管理行业的健康发展，难以与项目管理的国际化发展接轨。
　　4．结合实例分析
　　该项目建筑面积约六万平方米左右，主要的功能为：研发办公、会议会展、产品体验、员工健身活动等。由于这是该公司第一次进行固定资产投资建设，且公司过去没有基本建设管理部门，所以公司针对此次新基地建设和项目需要通过招聘方式组建了项目部，主要由项目总监等5人组成，该项目总监是工程建设领域的职业经理人，过去曾在别的公司有过成功的项目运作经验，同时他既了解目前监理行业的基本情况，也深知专业工程管理单位及早介入工作的重要性，所以他们打破目前一般的项目管理模式，在项目开展初期就通过招标择优选定了监理单位，并将监理的工作职责由一般常规的建设监理扩大到了项目咨询。
　　本项目监理单位是一家以工程设计院为技术背景、并具有开展项目总承包管理和项目管理经验的甲级监理单位。根据监理合同和项目的具体情况，公司制订的项目人员组织机构是：现场监理组+公司专家小组，现场监理组由项目总监和各专业工程技术人员组成，其中总监和主要的专业工程师均具有10年以上的工程设计和现场管理经验。
　　与目前一般的建设监理相比，本监理合同有如下特点：监理单位参与过程多、工作范围广：除了通常的施工阶段监理工作以外，包括了设计审核、配合办理前期建设手续、发包策划和招标管理等工作。业主充分地信任、依靠监理，不论是工程技术、建设手续，还是工程招标管理工作，均听取监理的意见，同时监理单位也积极主动地献计献策，各项事务通过向公司执行委员会汇报最终决策。
　　在本项目实施过程中，监理按照目前施工监理的一般做法，依据合同对工程质量、进度、造价进行控制，其中质量控制是从检查、控制施工方的质量管理体系入手，始终贯彻工程的质量责任主体是施工方的思想，要求其加强自身的管理，不受监理是否检查、何时检查、检查何处而影响，此外监理发挥公司在工程设计和项目管理方面的技术优势，协助业主进行了施工前期的设计审核、工程发包策划和招标管理，在项目设计阶段组织专家小组和公司各专业的资深工程师对设计过程和成果图纸进行了审核，结合业主的建设需求和相关设计规范，提出了多项优化建议，为施工阶段的工程质量、造价控制打下了良好的基础。在招投标阶段，监理首先是根据项目特点向业主提出了具有针对性的考察建议提纲，并参与施工考察过程，通过了解情况和考察典型项目，协助业主确定了潜在投标人，提高了招标工作效率和效果。监理从工程的总体目标出发，根据项目特点和要求，提出了合理的工程分包策划方案，特别是注意明确各专项分包之间，分包与总包之间的工作界面划分，这样既防止了工程漏项，也避免不必要的重复发包，为有效控制工程造价、保证工程顺利进行创造了条件。
　　本工程建设项目的实施过程除了项目业主外，还涉及设计、监理和施工等多个单位，在本工程实施过程中相关单位配合顺利，项目取得了良好的效果，工程如期完工，工程实施过程中未发生重大安全和质量事故，工程质量符合国家标准。
　　5．结束语
　　工程监理作为工程建设过程中的重要一环，向工程建设提供技术、智力和管理服务，为了提高我国工程建设和项目管理的整体水平，有效增强行业和企业的市场竞争力，在巩固国内市场份额的同时，争取积极参与国际市场的项目竞争，监理工程师应该学习和熟悉工程咨询和设计业务，增长才干，通过自身努力和所创业绩，以提升监理工程师的社会影响和地位，从而充分发挥社会化、专业化的工程技术人才在项目管理中的作用，促进工程建设相关各方的工作，有效实现工程建设目标，最大化地实现社会效益。