浅谈城市轨道交通工程设计管理

　　摘要：本文通过解析城市轨道交通建设工程设计项目的特点，结合工程项目管理的基本理论，把工程设计项目管理工作建立在符合设计工作规律以及我国国情的
　　科学管理基础，以实现高效优质的项目管理。
　　关键词：轨道交通建设；工程项目管理
　　随着我国城市轨道交通建设的发展，认识到城市轨道交通工程建设作为一项非常庞大的系统工程，而其工程设计质量及效果直接影响项目的结果。在设计工程的前期，必须以项目管理的理论为指导，进行项目、缜密的项目策划。制定详细合理的工程设计进度计划，以保证整个设计项目的顺利进行。
　　一、 项目管理的基本原理
　　（一）项目管理内涵
　　从理论上说，项目管理包含九大知识领域。这九大知识领域分别是项目范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、风险管理、人员管理、采购管理、沟通管理和项目整体管理问题。，虽然项目的性质、规模、以及使用的技术要求千差万别，从管理的角度分析，项目管理的技术都包含在九大知识领域之内。
　　（二）项目管理中的常见问题
　　因我国项目管理研究起步比较晚，所以项目管理知识的普及程度也比较低，这样也就导致现在大多数组织中的项目管理或多或少存在着这样或那样的问题，应该讲也是正常现象。
　　1．项目管理控制体系不健全：大部分组织缺乏完整的项目管理体系，相关的责权不够分明，项目管理的漏洞较多，缺乏协调性。
　　2．不重视项目领导技巧：项目经理的领导技能较弱，常常导致项目中途下马，项目成员效率低下等。
　　3．项目风险防范意识缺乏：一般组织的项目管理没有风险防范的计划。项目的可行性分析；项目计划时不注重项目中的管理、工程技术、项目实施的风险；不重视项目风险的监控。
　　（三）项目管理的关键———项目过程控制
　　项目过程控制基本包括以下内容：
　　1．项目管理阶段：是指项目计划、项目实施及项目总结三大阶段的阶段审批。只有通过项目的阶段审批，项目才能进入下一个阶段。
　　2．项目里程碑审批：是指制定项目设计时，根据项目过程模型、项目规模及风险情况，将项目分为这几个能够标志项目进程的标志，即为项目的里程碑。
　　3．项目变更管理：项目执行过程中，进度、费用等要素的变化都会导致项目计划的变更，组织的项目管理流程应该定义如何处理这些变更，清楚定义项目变更申请、审批控制流程，以及项目管理控制人员的控制权限，并确定项目计划变更信息发布方案。
　　4．项目绩效评估：项目绩效是将项目实际费用支出与项目推进计划相对比，用于分析项目的健康状况，并可分析项目未来走势。
　　总之，项目过程控制涉及项目管理的方方面面，为便于项目过程控制，提高项目管理效率，组织需要明确各项目控制角色的责权，并尽可能简化控制关系，做到对项目绩效、范围、进度与费用的合理控制，从而提高项目成功率。
　　二、 设计计划管理的定义
　　轨道交通总包管理是指总体总包单位为完成业主委托的轨道交通工程设计而开展的“三控两管一协调”包括进度控制、投资控制、质量控制，合同管理，信息管理，协调工作等。
　　其中进度控制即为计划管理，设计计划管理实行三级管理，即业主、总包总体单位、设计单位。业主主要负责工程的总策划、设计计划的批复等；总体总包单位计划管理组负责设计工作的总策划、设计计划的编制，负责设计单位计划的审查和管理、计划执行情况的检查及其他管理工作；设计单位在总体设计计划指导下负责所承担项目的计划编制、计划的落实、项目内计划落实情况的检查、情况汇报等。
　　三、 轨道交通设计计划管理的思路
　　计划管理是贯穿勘察设计总包管理全过程的关键环节,必须要在工作开展时清楚界定每个重要环节,经过周详的考虑,为项目勘测、设计及施工建立一个合理及实际可行的进度计划。进度计划上的关键工作将由多个工作环节紧密相扣，计划的安排应结合风险管理适当留有弹性，使策划的进度能顺利进行，并能在业主或工程需要时可以容易修改和不会对工程项目的整体进度有不良的影响。
　　计划管理关键要做好以下三个方面：
　　1.加强计划控制力度，坚持计划的严肃性，建立总进度计划，阶段设计计划与单项设计进度计划、月度设计工作计划与详细出图计划三层次计划体系，通过控制点、关键点、过程检查点三级控制将计划指标层层落实，细化考核，确保设计全过程进度受控；
　　2.落实计划管理岗位责任分工，明确规定设计管理活动中各方的管理职责。设计总体总包项目经理部为加强计划管理力度，专职设置了“计划工程师”管理岗位，负责计划拟订、计划追踪落实、计划调整、计划执行情况检查全过程的管理控制工作；
　　3.加大计划执行情况检查力度，通过设计例会、设计月报、设计巡检、议定事项检查表动态检查计划落实情况，掌握设计进度状态，加大对单项设计单位计划延误的惩罚力度，及时采取有效措施保证工程式进度目标的坚决执行。
　　（一）计划制定
　　1.根据业主发出的“工程总策划”，计划管理组负责编制全线“轨道交通工程总体总包设计进度计划”（综合、年度、月度计划），经设计总体/副总体审核，院长/主管副院长审批，然后将全线“轨道交通工程总体总包设计进度计划”上报业主审批。
　　2.将业主批复的全线“轨道交通工程总体总包设计进度计划”以工作联系单的形式下发各设计单位，并抄送业主、咨询单位备案。
　　3.各设计单位项目经理（负责人）根据“轨道交通工程总体总包设计进度计划”编制“轨道交通工程总体总包项目设计计划”（列出项目的控制点），经设计单位审批后，提交给计划管理组审查汇总。
　　（二）进度控制
　　1.计划管理组根据“轨道交通工程总体总包项目设计计划”对各设计单位的项目计划执行情况督办检查和记录，并填写“轨道交通工程总体总包项目检查情况表”或者“轨道交通工程总体总包项目计划执行情况表”，向相关部门通报。
　　2.计划管理组组织设计巡检，填写“轨道交通工程总体总包设计巡检情况表”或“巡检纪要”并向相关部门通报。
　　3.当发现设计进度严重偏离“轨道交通工程总体总包项目设计计划”时，应上报总体总包部并通过例会、协调会要求设计单位采取措施加快设计进度，仍不能解决时，设计单位应调整“轨道交通工程总体总包项目设计计划”。
　　（三）关键点控制
　　1.各设计单位制定的“轨道交通工程总体总包项目设计计划”应确定关键点，并对关键点采用动态控制，按时向计划管理组提交“轨道交通工程总体总包设计进度月报”，使设计计划处于可控状态，计划管理组编制“轨道交通工程总体总包管理月报”，发至业主、咨询单位，以便业主、咨询能及时了解工程进展情况，使工程能够顺利推进。
　　2.计划管理组应对“轨道交通工程总体总包设计进度月报”进行定期统计，对进度计划执行情况进行分析和评估，定期报总体/副总体和业主。
　　（四）计划的调整
　　1.根据“轨道交通工程总体总包项目检查情况表”、“轨道交通工程总体总包设计巡检情况表”和各设计单位调整后的“轨道交通工程总体总包项目设计计划”，对原“轨道交通工程总体总包设计进度计划”进行如下的调整；
　　2.当影响到业主工期控制点时，应报业主审批；
　　3.当影响到总体计划推进的，经总体审查后报业主确认；
　　对于非控制点工期的计划调整，设计单位自行调整，报计划管理组经总体确认。
　　（五）设计例会
　　勘察设计总包单位将每周或每两周召集各分包工点单位举行“总体工作例会”，业主和其他相关单位列席会议，主要会议任务包括：
　　1.信息通报（如业主最新指示、设计工作总体进展情况等）；
　　2.检查上期例会布置任务的完成情况；
　　3.检查设计工作计划的执行情况；
　　4.分析汇总所存在问题，安排近期设计工作；
　　5.汇总设计单位提请解决事项并按期给予答复；
　　6.其他必要的会议讨论事项。
　　设计总体例会结果将形成“总体工作例会会议纪要”，包括工作计划、完成情况、存在问题、需业主解决事项等内容，于例会举行后的次日发放给各与会单位，并报送业主，作为下期例会检查工作的重要依据文件。
　　（六）设计巡检
　　勘察设计总包单位会同分包工点单位实行每月巡检，采用会议或现场方式进行，主要任务为：
　　1.分包工点单位的资源配备情况和设计保障措施；
　　2.设计进度执行和完成情况（如分包工点单位的工作进度是否与整体设计相协调，互提技术资料是否及时，出图计划和图纸内容是否满足工程需要，关键点的设计是否能按设计完成等）；
　　3.及时发现和解决施工现场继续设计单位落实事项（施工配合阶段）。
　　设计巡检将形成书面记录，由总包工点单位计划工程师追踪检查所需落实事项的完成情况，并将设计巡检及检查落实情况及时上报业主。
　　四、 重要设计阶段计划管理的工作重点、难点
　　重点是抓各设计阶段工作：要抓设计工作方案论证及工作计划的事前控制；再狠抓各设计阶段设计文件审查验收的事后控制。设计各阶段的产品以设计文件形式反映，不是实体工程，狠抓各设计阶段两头的监管工作，必将取得事半功倍的效果。
　　（一）初步设计阶段
　　1.检查组织机构、人员设备到位情况，及时解决存在的问题。
　　2.组织编制初步设计进度计划、网络图，对控制节点进行严格监控。专业技术工作制定技术作业流程上报、下达。
　　3.审查分部、分项计划、技术作业表是否满足总体技术安排及阶段控制时间。
　　4.做好调度工作，及时协调设计中出现的各种问题。
　　5.做好统计工作，按时汇总各分包单位各个时期工作完成情况，上报业主。
　　6.定期、不定期巡检，及时发现解决设计中出现的问题。
　　（二）施工图设计阶段
　　1.组织编制施工图设计进度计划及技术作业流程上报下达。
　　2.督促分包设计单位根据下达的施工设计进度计划及技术作业流程，编制实施计划、技术作业表及出图计划。
　　3.巡检中对其设计进度进行检查，发现问题及时协助解决。
　　4.做好统计工作，按时汇总各设计单位，各个时期完成情况上报咨询公司和业主。
　　充分发挥项目管理人员作用，协助业主在设计成果（施工图）验收过程中，对图纸的审核、剖析及提出的修改建议。其具体做法是：对设计方提交的施工图进行深入的审核、剖析；给设计方提出具体有据的修改建议，并与设计方进行协商和确认；再由设计方进行修改、补充，完成最终验收的施工图。把重点放在设计过程的后期阶段（施工图验收前）的“施工图剖析法”项目管理方式，除了能够确保设计质量以外，最大的特点是设计方首先提供了非常明确具体的项目管理目标（施工图），使项目管理人员有条件进行“有的放矢”的剖析、审核工作；可以进行量化对比式的项目管理，使设计阶段项目管理工作真正做到卓有成效。
　　五、 结语
　　我国城市轨道交通技术已经发展到一定程度,轨道交通设计计划管理是非常复杂的科学管理过程，也直接关系到工程的成败和企业的积极效益，只有意识到设计计划管理的重要性，才能充分发挥计划作用。因此,本文提出应该逐步建立和完善城市轨道交通的标准设计管理。共同研究和推动城市轨道交通的标准设计工作,实现又好又快地发展城市轨道交通设计的管理目标。