浅谈建筑企业成本管理问题

　　摘要：成本控制是建筑企业能否有效进行项目成本控制的关键。但目前我国建筑企业在成本控制中还存在许多问题。针对于这些问题，本文提出了成本控制的方法。
　　关键词：工程项目；成本；成本管理
　　随着中国建筑市场不断发展，项目管理体制逐渐发展成熟，如何做好成本管理是高层领导越来越关注的问题。项目成本实际管理过程中，成本管理失控现象较为严重，主要原因如下：
　　1）项目管理不到位：施工企业挂号投标，本身管理水平较差，眼睛只盯利润，做事无计划无目的，其结果导致“经验主义-----拍脑袋做决策”。
　　2）项目工期短：基于市场竞争、资金回收、急于获得利润的需要，对项目不走正常程序，先施工，再补办手续，“边设计边施工”，“按定额招标”方式取代“总价招标”、“工程量清单招标”，没有一套完整的施工图纸就造成了在项目前期无法对目标成本进行准确测算。这就为日后施工过程的成本控制埋下了巨大的隐患，结算争议较大。
　　3）项目管理缺乏规范的目标成本测算体系：从项目管理的角度看，建筑项目具有较高的复杂度，项目周期长、涉及的环节多。因而需要制定“目标成本”测算体系来保证项目顺利实施。
　　无论是房地产商还是承包商，要想在竞争中求发展，获得经营利润，除了通过科学的管理方法加强管理外，还应该确定目标，降低成本，严格控制各项费用支出，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下面仅就工作项目的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径等方面引以阐述。
　　1.制定目标，搞好成本预测。
　　成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。
　　1.1人材机费用预测 
　　首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，合理安排用工人员，特别是零星用工；材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，特别对主材，用量较大材料费进行分析，重新核定材料费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异；机械使用费：一般是采用定额中的定额子目套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。
　　1.2施工方案、措施项目及工程签证等引起费用变化的预测
　　工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，这不仅影响施工质量、工程进度、也影响工程造价；措施费如降水等应根据现场地质条件安排好降水井台数和降水天数；另外，工程图纸以外发生的不可预见费及项目风险也应适当加以考虑，如：结构特征，地质特征；单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。
　　总之，通过对上述几种主要费用的预测，即可确定工、料、机等控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成管理费的目标控制。
　　2围绕成本目标，确立成本控制原则
　　施工项目成本控制就是在实施过程中对资源的投入，施工过程及成果进行监督，检查和衡量，并采取措施确保项目成本目标的实现。成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。为此，成本控制的一般原则有：
　　2.1节约原则
　　节约就是项目施工节省人力、物力和财力，是成本控制的基本原则。节约是要积极创造条件，着眼于成本的事前监督，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平。
　　2.2全面控制原则
　　1）项目全员控制
　　成本控制涉及到项目组织中的所有部门的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念。
　　2）项目全过程成本控制
　　项目成本的发生涉及到项目的整个周期，从施工准备，施工过程至竣工移交后的保修期结束。成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。
　　3）目标控制原则
　　目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。
　　4）动态控制原则
　　成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。
　　3寻找有效途径，实现成本控制目标
　　降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。
　　3.1采取组织措施控制工程成本
　　首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以他不是一经济实体，应对处整体利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。
　　3.2采取技术措施控制工程成本
　　采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。
　　3.3采取经济措施控制工程成本
　　采取经济措施管制工程成本包括：
　　（1）人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费。要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达降低工日消耗，控制工程成本的目的。
　　（2）材料费的控制：材料费一般占全部工程费的60%~70%，直接影响工程成本和经济效益。按量、价分离的原则做好以下工作：对材料用量的控制：首先是坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度；其次是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；再就是对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料，加强周转料管理，延长周转次数等。对材料价格进行控制：主要是由采购部门在采购中加以控制。首先对市场行情进行调查，在保质保量前提下，货比三家，择优购料；其次是合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本；再就是要考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。
　　（3）机械费的控制：尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、提高机械设备的利用率，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。
　　3.4加强质量管理，控制返工率
　　施工管理过程中，要严把质量关，各级质量检验人员定时检查，各负其责，加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质量通病，做到工程一次合格，杜绝返工现象的发生，避免重复工作造成大量的投入而加大工程成本。
　　3.5加强合同管理，控制工程成本
　　合同管理是建筑企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。合同的签订形式及条款直接影响合同管理，签合同时应重充分考虑合同类型，按工程实际选择总价合同还是单价合同，总价合同要明确合同范围，单价合同要考虑费率，措施费，计日工等未明确费用，以免结算时发生争议。一份详实有效的合同是履行合同的进展效果，防止被对方索赔的关键。
　　4.业绩评估，建立成本数据库
　　制定目标成本、明确责任体系、对业务过程进行了实时的跟踪与控制，最后我们就可以根据执行的结果对相关的业绩进行评估。将项目最终的“动态成本”与“目标成本”对比，我们可以评价整个项目的成本控制水平；将执行过程“实际完成的经济技术指标”与“责任成本体系”中的“评价指标”做比较，我们就可以很好的对部门及岗位在成本控制方面的业绩进行评估，并真正做到“优奖劣罚”。
　　在我们完成对业绩评估的同时，还必须对整个项目生命周期中的成本控制的得失进行及时的总结，并将之与项目“目标成本数据”、“动态成本数据”一起进行归档，在此基础上，提炼出关键的成本指标，并最终形成项目的“成本数据库”。通过“成本数据库”的建立，所有项目的关键成本数据都将被保存下来，并对未来业务的开展发挥重要的指导作用。“成本数据库”的建立充分体现“知识管理”的思想，使知识作为企业最宝贵的财富，能够很好的沉淀下来，不因人员的流动而流失，使企业的成本管理再上一个新的台阶。