中国的服装产业发展历史悠久，拥有灿烂的服装文化。但因近代的历史因素，中国的近代的服装与服饰产业并没有太大的创新与发展，仅仅是依靠厚重基础的维持现状裹足不前。改革开放之后，情况才有所好转，改革开放二三十年后，可以说服装才真正有了自己的设计感。近现代的本土服装品牌，跟欧美相比起步较晚，无论是经营理念以及设计管理上都相去甚远。服装产业已经跟过去完全不同，现在更多被认为是创意产业，而设计管理可以说是创意产业中的重点[1]。而服装产业中的设计管理相较于其他工业产品，发展稍有些迟缓。设计管理是针对设计的管理，主要是围绕设计人以及设计产品为中心进行的管理，通过设计管理使设计师能够发挥出最大的能力，使产品能够得到市场的认可。近几年，随着经济水平的发展，人民的消费能力以及欣赏水平更上层楼，使得中国的服装市场再次火热了起来，催生出许多大型的服装企业以及更多的小众化原创设计师品牌。面对繁荣的市场以及日趋激烈的竞争，这就对企业的设计管理提出了更高的要求。企业不能仅将目光放在产品原料或者款式设计之中，还要考量品牌如何更好地进行市场化运作，如何将品牌更好地呈现在用户的面前，使用户乐于买单，而且在其中拥有良好的购物体验成为品牌的粉丝[2]。
1服装市场现状分析
中国早期就有完整的服装产业链，有优良的棉花产地也有密集的加工工厂，更有充足的劳动力，但中国可以说是服装大国但还不是服装强国。虽然外贸出口订单一直位于世界前列，但有很大一部分是价值较低的商品，很少有较为突出海外知名的品牌，这使得中国服装出口量庞大但却无法在海外市场拥有话语权，十多年间纺织行业停滞不前，近些年人力成本的上升也使这一劳动密集型行业受到冲击。根据银河证券的数据显示，纺织服装行业自2013年开始收入增速放缓且净利润增速连续四年为负。2011-2016年，我国服装产量实现了“五连涨”，从254.2亿件到314.52亿件(图1)，年均复合增长率4.4%，这也说明了在传统零售盛行的时代，服装产业实现快速增长是有很大可能的。2011-2017年中国服装类零售额来看逐年上升(图2)，进入到2017年之后市场情况开始发生变化，电商模式的突然爆发打破了传统市场一直以来的格局，“新零售”被提出并列入了国家政策之中，传统行业都不可避免地受到转型的阵痛，服装行业也位列其中。电商模式突破了固有市场时间与空间的限制，压缩了企业经营生产成本，而且提供了更多的销售渠道，服装产业本应乘电商东风快速增长，然而服装行业并未在2017年实现产业模式的大转变，未能达到预期的增长效果，产量为287.81亿件，出现了6年来的第一次下降，降幅高达8.5%。说明电商模式的发展仍需要一段时间给企业做出调整，但很快就可以看到无论是天猫“双11”购物狂欢节还是京东“618”购物节，服装品类销售额位列全站的前列，人们已经接受甚至更加热衷于电商模式，特别对于年轻人来说已经形成网购的习惯，很少专门进入服装卖场，这一电商模式也为中国较小规模的服装品牌指明了生存之路[3]。从社消数据看2016年增速仅为7.0%;2017年开始回升，增速为7.8%;2018年1-4月，延续复苏趋势，服装纺织品零售额同增9.7%。随着居民生活水平的提升，服装的品类也进一步地得到细分，如过去运动服装品类现在已经延伸出马拉松、瑜伽等更为精准、小众的类目。而且从2017年各国人均服装消费金额来看(图3),2017我国人均服装消费达246.6美元，同期英、美、日人均服装消费达1001.2美元、1048.3美元、609.7美元，如以美国为标准，我国人均服装消费还有325%的增长空间。中国相较发达国家的服装消费市场存在巨大差距，说明还具有强大潜力。虽然近几年受疫情影响，但未来市场仍将可预见地持续走高，迎来快速上升期。
2本土服装品牌的设计管理
近十几年是本土的服装品牌快速上升期，本土的品牌也随着消费市场的升级慢慢发现了设计管理对于服装重要性。早年间中国的服装并无太大特色，可是说没有设计感可言，仅仅是满足驱寒蔽体这个最初的要求，在此基础上加以修饰。但随着市场以及客户的消费升级，客户现在想要更有个性更具设计感的服饰，并且每一季都要有新的创意。这就对服装公司的设计管理水平提出了极大的要求，如何使设计师们最大程度迸发灵感创作新品成为一个普遍的课题[4]。服装完整的产业链与生命周期可以大体归结为原料、设计、生产、宣传、销售这五个环节(图4)。设计管理应该存在于服装品牌的完整生命周期中，包括早期的服装设计，还包括战略定位、品牌运营以及其商业模式的考量，这些因素环环相扣同时又相辅相成。服装设计本身作为产品的核心竞争力。厂商首先要根据自身情况明确自身品牌的战略定位，发掘自身工艺、历史等独特优势打造自身品牌的“人设”，吸引、掌控相应的目标客户群，继而通过用户群的共性特点进行营销，使产品能够最大化地达到销售预期。例如本土品牌“海澜之家”，不断通过广告将自己宣传为“男人的衣柜”，使男性用户潜移默化中接受这一品牌的设定，从而在购买服装时总能想到该品牌;其另一句广告语“一年逛两次海澜之家就够了”也无形中提示用户要定期前来选购衣物，使用户养成购买该品牌的习惯从而成为该品牌的忠实用户。中国本土品牌早期并没有对设计管理进行太过深入的研究，设计流程单一。首先经过市场调研确定市场的流行趋势以及目标客户的需求与喜好，然后借鉴一些竞品的优点，设计师们就开始创作设计方案制作样衣，之后经过总监的调整就可以投入市场。设计上基本上只有两个层级，这样的设计管理流程太过简单，产品太过依赖设计总监的把控能力，限制了设计师的发挥空间。而且设计只是针对单一的产品，并没有考虑对品牌、门店以及购物体验的设计。现在的设计是全面的设计，包括品牌的形象以及陈列展示，现在这些都是设计流程中不可缺少的一环[5]。市场逐渐完善之后，品牌的设计流程也不断完善。经过市场调研之后，首先要由总监或者高级设计师根据品牌的形象以及每一季的主题作出概念化的设计，然后再下放至所有的设计师们，设计师根据先前确定的基调再加入自己的创意形成每个让不同的几套方案。之后上传至高级设计师或部门的主管，他们再进行二次的挑选，选择出几套合适的方案制作样衣，再与设计总监协商最终的方案。同时有单独的部门进行广告以及陈列的设计，一套方案有多个平行部门共同完成，而纵向的设计管理会有三至四个层级，确保产品最终有让客户较为满意的质量。服装设计确定之后进入到生产与营销环节，许多服装品牌特别是小规模的服装品牌会在此环节承受损失。如果产品无法及时销售出去就会造成大量积压，无法使产品变现，使上下环节都受到负面影响。针对此情况许多品牌都在宣传、销售的环节进行针对性地设计。比如一些知名度较高的品牌依托线下门店进行展示，积极开拓线上销售的市场，将过去承受主要销售压力的线下门店转化为进行产品形象宣传、售后服务的场地;另有许多小品牌直接放弃线下门店转为线上，摒弃租金等额外的成本，同时改变运营策略，将创新款、小众款服装通过预售、预定的模式进行销售，使其能够清楚地感知该品类在市场中的反响，同时能够精准地生产，从根本上解决了产品积压的问题[6]。但是对于服装企业而言，设计管理的层级多少并不与产品的好坏有直接的联系。层级过少可能会使决策者面临太多的干扰与压力，极有可能做出误判;层级过多又会使设计周期延长、流程繁琐，同时可能会限制设计师发挥的空间。中国的一些服装企业随着自身的发展，摸索了一些自己独特的方法。比如韩都衣舍，一家本土的服装企业，随着电商的兴起的东风越做越大，它的成功也与它独特的设计管理有一定的关系。韩都衣舍不同于传统服装企业的管理模式，它将服装能否投入市场的决定权交给了设计师自己，淡化了设计总监的部分功能。它将设计师们分成不同的团队，每个团队都有一名资深的设计师作为组长，整个团队共同为一个主题设计并制作成衣，由团队自身确定最终的方案并有权利将最满意的作品投入市场，通过市场的表现决定团队的薪资。这样的管理模式无疑激发来设计师们更多的动力，这值得更多服装公司参考借鉴。
3结论
设计管理作为服装甚至所有创意类产业的重要一环，已经经历了数十年的沉淀与发展。中国的服装企业虽然在设计管理上起步较晚，但发展迅猛。企业现在大多已经重视到这一点，相信未来会有更优良的设计管理模式带动中国服装产业再次腾飞。
参考文献：
[1]钟鸣,赵平.服装品牌设计管理模式的比较研究[Z].实践大学设计学院2009Design++国际设计研讨会,2009.
[2]陈晓穗,杨俊亮.浅谈现代服装设计管理系统[J].中国服饰,2007(01):130-132.
[3]程丽娜.基于互联网渠道的服装设计师品牌设计管理初探[D].北京:中央美术学院，2010.
[4]陈玉,李辉.现代服装品牌运营下的设计管理[J].工会论坛,2011(03):79-80.
[5]秦勉力.品牌服装企业设计师与设计管理关系的研究[D].北京:北京服装学院，2010.
[6]沈雷,许天宇.数字化背景下品牌服装设计[J].服装学报,2021(04):169-174.
《浅析本土服装品牌的设计管理模式发展》来源：《西部皮革》，作者:迟明昊
