摘要：文章分析了公共图书馆实施绩效管理的现状，针对实践中的问题和难点，提出基于PDCA循环的公共图书馆绩效管理体系及实施的注意事项，旨在帮助公共图书馆理清绩效管理思路，实现高效的绩效管理。
关键词：聊城大学论文,公共图书馆;绩效管理体系;PDCA循环
作者简介：陈颖仪(1981―)，佛山市图书馆馆员。
20世纪70年代以来，西方国家相继掀起运用商业管理模式提高公共服务质量的浪潮，近年来，我国也开始在非营利性公共事业机构中引入绩效管理，并取得了积极的效果。本文针对我国公共图书馆绩效管理实践中存在的问题和难点，提出基于PDCA循环的公共图书馆绩效管理体系，旨在帮助公共图书馆理清绩效管理思路，实现高效的绩效管理。
1相关理论研究综述
1.1绩效的定义
有关绩效的定义主要有三种观点。其一，“绩效是结果”，以Bernarding为代表，认为工作的绩效相当于职能绩效总和或平均值。其二，“绩效是能力”，以Spencer的“冰山”模型为代表，把员工才能划分为动机、特质、自我概念、知识和技能。其三，“绩效是行为”，典型定义有Murphy的“绩效被定义为一套与组织目标相互关联的行为，而组织或组织单元构成个人工作环境”。由于第一种定义忽略了影响产出结果的复杂因素和应有的绩效改进指导，第二种定义忽略了能力，只是绩效的必要非充分条件，而第三种定义则既描述了员工的贡献及高效率行为，同时又提供了实质性的反馈和改进建议，故而已成为目前被普遍接受的定义，本文采用此定义对“绩效”进行理解和界定。
1.2绩效管理的含义
关于绩效管理的含义也存在三种观点。其一，“绩效管理是管理组织绩效的系统”，以Rogers & Bredrup为代表，认为绩效管理是通过制定组织战略、设定组织结构和工作程序等实践进行绩效考察和改进。其二，“绩效管理是管理员工绩效的系统”，以Ainsworth & Smith为代表，认为管理者和员工共同就工作目标和期望建立共识，并同时对绩效管理负责。其三，“绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统”，主要以McAFee & Champagne等的理论为代表，把绩效管理看作提高员工绩效与组织生产率的战略，即管理者与员工共同制定目标，然后监控目标相关的绩效行为并进行绩效反馈。由于前两种观点割裂了组织与个人的内在联系，孤立地考核每个层面的绩效，而第三种观点则以系统的眼光将个人绩效与组织绩效有机地纳入同一管理体系，故而已成为目前的主流观点;本文采用此观点，把组织和个人绩效视为绩效管理体系的考察对象。
1.3PDCA循环
PDCA循环又称“戴明环”，是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，它由计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check)和处理(Action)四个环节组成并周而复始地循环进行，推动整体实践阶梯式上升，通过在全球QC(质量管理)小组活动中的数十年应用，PDCA循环的科学性和有效性已得到充分证明。本文将其原理作适当调整后运用于公共图书馆绩效管理，为公共图书馆构建涵盖组织、部门和个人三个层次的循环上升的绩效管理体系，以期推动公共图书馆事业的可持续发展。
2我国公共图书馆绩效管理现状分析
2.1绩效管理体系不完善，大多以绩效考核取代绩效管理
我国公共图书馆现行的绩效管理并不是真正意义上的绩效管理，而是以发奖金、评优评先、职称评定等为目的进行的绩效考核。由于公共图书馆工作中机械性精细劳动与知识性灵活创造并存，而大多数图书馆缺乏科学的考核评价标准，往往导致绩效考核在实际工作中出现很多冲突和矛盾。实际上绩效考核只是绩效管理体系中的一个局部环节和手段，绩效管理的核心目标是使组织整体绩效得到改善。
2.2总体呈现“自上而下”的特征，缺乏沟通和基层参与
我国公共图书馆在组织结构上大多按照一定的逻辑关系自上而下进行管理、设计流程和配置岗位。在绩效考核中，馆员的参与度不高，考核结果缺乏反馈沟通，馆员在考核过程中甚至走过场敷衍了事。实际上民主参与机制是绩效管理的重要条件，绩效管理必须调动图书馆内各部门和馆员的参与，共同制定绩效管理指标体系、共同评估并共同寻求改进。
2.3绩效计划与目标设定缺乏战略系统性
在工作流程和服务策略上，大多由图书馆各部门根据各自工作内容提出绩效目标，馆员对部门目标和全馆目标缺乏整体认识，在工作中难以体现出与全馆目标一致的积极主动的主人翁精神。实际上，提高整体绩效的前提条件是保持全馆建设发展和地区服务拓展战略的一致性，保持部门目标和馆员个人目标的一致性。
2.4忽视图书馆发展战略和馆员能力发展及绩效改进之间的联系
随着我国公共图书馆多种服务项目的开展，其人才需求也趋于多元化，然而不少公共图书馆常常由于人才补充不及时而与发展机遇擦肩而过，究其原因大多是缺乏基于本馆战略的系统性的内部人才发展培养计划，未能意识到开发馆员潜力和持续提升馆员绩效水平对本馆建设与服务长远发展的现实意义。
3基于PDCA循环的公共图书馆绩效管理体系
3.1计划阶段(Plan)：制定绩效目标和绩效指标
陈颖仪：基于PDCA循环的公共图书馆绩效管理体系陈颖仪：基于PDCA循环的公共图书馆绩效管理体系 依据本馆建设发展和服务拓展战略，通过逐层分解形成具体化和量化的部门目标和个人目标，把图书馆战略思想转变为具有共同努力方向的切实可行的具体行动。这一环节的关键内容应该包括三个方面：工作目标、定量与定性绩效指标和能力发展计划。①工作目标应该由主管领导与馆员共同商议确定，包括工作内容、效果要求和考核评分方式。②绩效指标的设计应体现质量标准，而不仅仅是数量标准，并且必须遵循SMART原则，即指标是具体的(Specific)、可以衡量(Measurable)、可以通过努力实现(Attainable)、可以观察或证明(Realistic)、并且有时间限制(Time-bound)。③能力发展计划应该从专业能力、管理能力、沟通能力等方面，设定培养和发展的具体实施方案，并跟踪评估其落实情况。 3.2执行阶段(Do)：绩效指导与强化
绩效考核人员应了解馆员工作的进展，及时发现并帮助馆员纠正已出现或可能出现的偏差，同时为下一阶段的绩效考核收集信息。在这个环节中，要让馆员明白自身努力是必要的，并且可以得到来自管理层和组织的支持，而管理层则要加强对馆员工作的监控和指导，在日常引导或定期讨论会议中提供反馈意见并引导馆员找出差距和原因，进而落实行动计划。管理层和馆员的共同努力是这个环节的关键，管理层应该与馆员建立合作伙伴关系，加强对馆员的辅导力度，通过沟通努力帮助馆员达到或超越已制定的绩效计划。
3.3检查阶段(Check)：绩效考核
管理层根据在计划阶段与馆员共同确认的指标及标准，考察馆员绩效目标完成情况，目的是科学地评价馆员的贡献，使馆员明白自身优势和有待改进的地方，也使管理层清楚掌握馆员的绩效表现，以便发掘他们的能力和潜力，进而提升图书馆工作和服务的质量。参与主体的广泛性是绩效考核成功实施的关键，这既强调包括馆员本人、同级、上级和下级在内的广泛参与，同时也要积极发挥公众和读者在图书馆绩效管理中的评价和监督作用。
3.4处理阶段(Action)：绩效反馈和结果应用
将考核结果与待遇、岗位聘任、培训等挂钩，跟踪能力发展计划落实情况，并在此基础上制定新的馆员发展目标，这是激励馆员的重要手段。着眼未来是这个环节的关键。通过具体分析，找出造成馆员绩效欠佳的绩效障碍，如工作积极性不足、缺乏训练、工作条件限制等。需要注意的是，在分析馆员绩效计划何以未能完成时，应该从业务流程和员工个人两方面进行分析。此外，激励机制也很重要，通过综合性的激励方案使制度建设、岗位晋升以及责任与机会有机结合，加强对团队或集体的激励，可以引导和促进图书馆的全面和可持续发展。
4公共图书馆实施绩效管理的注意事项
4.1要积淀公开、公平、公正的图书馆管理文化
馆领导班子应当充分倡导、积极参与并大力支持，把公开、公平、公正的管理理念吸纳到图书馆组织文化中，通过赋予绩效管理小组足够的资源和权限，同时主动与下级沟通，做好馆员的思想教育工作;中层业务部门主管要通过沟通和指导承担传达、管理和辅导的责任，争取基层的理解和配合，引导全体馆员全程积极参与，使绩效管理更加顺畅。
4.2要以图书馆核心价值和战略目标为导向
要将核心价值和战略目标贯穿于整个绩效管理的过程中，具体落实到日常工作中，并对目标的设立、执行、调整、考核、再调整的整个过程进行全程控制，以凝聚组织、部门、团队与个人的信念，提高馆员的工作满意度，最终做好读者服务工作。
4.3强调合作而非竞争
公共图书馆服务需要团队合作，“奖优罚劣”只是手段，通过合作获得绩效的“持续提高”才是目标。强调指导促进团队协作，加强部门间的理解与合作，可以提高组织整体绩效，从而支持图书馆整体战略目标的实现。与此同时，愉快的工作氛围和良好的团队合作还能够让馆员不断体会到工作中的快乐。
4.4强调沟通，重视过程，着眼发展
管理层需要通过沟通掌握馆员工作进展状况，指导馆员提高工作绩效。馆员也需要通过沟通了解管理层评价并及时获得辅导和支持。双方还需要通过沟通在必要时对绩效计划进行调整。过程的引导性是很重要的，绩效考核人员要对所有工作流程加以规范，以过程监控和辅导的方式引导馆员自觉按照要求的方向去努力和提高。实施绩效管理应该着眼于发展，前瞻性地规划馆员的工作，帮助馆员积极主动地提升绩效和发展能力，以此实现图书馆整体绩效和核心能力的提升，推动图书馆战略目标的实现和可持续发展。
参考文献：
[1]Bernarding H J， Russel J E A. Human Resource Management-An Experiential Approach[M]. New York： Mc Graw-Hill，1993.
[2]Spencer， L. Spencer， S. Competence at Work： Models for Superior Performance[M]. New York： John Wiley & Sons， Inc，1993.
[3]武欣. 绩效管理实务手册[M]. 北京： 机械工业出版社， 2001：78.
[4]Ainsworth， M. and Smith， N.Make it happen： Managing Performance at Work[M]. Sydney：Prentieehall， 1993.
[5]R.Bruce McAfeeand Paul J.Champagne. Performance management： a strategy for improving employee performance and productivity[J]. Journal of managerial psychology， 1993.
