挣值法在高速公路施工项目成本控制中的应用

　　摘要：论文分析了传统成本控制方法的局限性，对挣值法在公路施工中的适用性进行了研究，分析了挣值法在高速公路成本控制的实施过程，以W公路公路路面施工项目为依托工程进行了实证研究。
　　关键词：挣值法;施工成本控制；进度控制；路面施工
　　
　　1引言
　　对公路施工企业项目成本控制的研究，不仅有利于提高施工企业的经济效益，提高竞争力，而且还有利于保证国家重大建设计划的顺利实施。针对公路施工企业这一尴尬的境地，笔者在工地上实践了将近1年的时间，发现挣值法是一种很好的成本控制方法，可以有效地提高企业经济效益，增强竞争力。该方法通过将进度与成本相结合，对工程施工项目实现了全过程动态控制，从而在施工的每一个环节都可以进行成本控制，一旦出现成本超支的情况可以及时发现，及时处理。
　　2传统成本控制方法及其局限性分析
　　传统的公路施工项目成本控制方法主要有工程成本综合分析法、责任成本控制法、偏差控制法等。这些方法的局限性有：
　　（1）项目的质量、进度、成本就成为衡量项目是否成功的最重要的三要素，所以对三要素的控制就成了项目实施阶段的主要内容。传统的成本控制都是有一个隐含的假定:就是实际进度与计划进度相一致。在这个假定的前提下，让实际成本与计划成本进行比较，得出成本是超支还是结余的结论。然而在实际施工过程中，实际进度与计划进度相一致的情况是不常见的，因此实际成本是发生的超支还是结余都必须结合实际进度来看。
　　（2）上述传统的控制方法都是属于数量分析方法，这类方法主要用于找出差异，发现问题，衡量因素影响和分析原因等方面。主要是基于事后控制，即项目施工进行了一段时间以后，对己经发生了的成本进行分析研究，而不能实现成本的事前、事中控制。公路施工项目的特点就是不可逆转性，项目一但出现超支，今后的施工中很难弥补，因此仅仅对公路施工项目进行事后控制存在比较大的局限性。
　　3挣值法在公路施工中的适用性研究
　　公路施工项目成本控制的特点决定了挣值法在公路工程管理中的适用性，这是因为:挣值法最突出的特点就是使项目进度用货币计量，把项目的进度控制和成本控制相结合。适用于目标清晰，达到目标的路径清晰，劳动含量高，部确定性较小的项目。比如医药开发项目因为不确定性较大，工期也难以预测，因此不适用挣值法管理。而公路施工项目的目标清晰，施工技术比较成熟，进度和质量控制都比较确定，控制方法比较可靠，可控把握性比较大。
　　而且，如前所述，挣值法的实施需要在施工过程中统计大量的数据，必须把各个部门都积极参与才能真正实现，比如材料部要统计材料的收、发、存，工程部积极统计民工的工作工时，机务部要及时统计机械台班的使用情况等等，真正做到了全员控制。而运用挣值法管理，从招投标阶段就要做好项目的进度计划和成本预算。进入施工阶段以后，则至少每个月都要核算成本和计算进度，一旦出现成本超支和进度落后的情况，则可以及早发现，进行控制，更有利于施工企业进行全过程的动态控制。从而可以从根本上解决的公路施工项目在成本控制中存在的问题。
　　4挣值法的实施过程
　　在运用挣值法对项目进行成本控制时，要通过项目分解结构(WBS)将整个工程细分为各个工作包，在分部分项工程的基础上形成工程量清单，工程量清单作为招投标文件及合同的组成部分，在合同签订后将计划量和计划价分解到各个工作包中，并将实际成本进行及时计算，通过计算，就可以适时、动态地反映出工程进度情况，并得到投资计划值、实际值及挣值(BCws、ACwP、BCwP)，将这些数据进行分析偏差，与控制目标相对照，制定出相应的纠偏措施，反馈信息并对项目施工予以调整和监督。完全符合成本控制的PDCA流程，其具体流程见图1。
　　
　　图1挣值法实施流程图
　　
　　4.1建立项目工作分解结构(WBS)
　　目前我国项目管理界对wBS的定义为:把项目(目标、任务、工作范围、合同要求)按照系统原理和要求分解成互相独立、互相影响、互相联系的项目单元，将它们作为项目的计划、实施、控制和信息传递等一系列项目管理工作对象，通过项目管理将所有的项目单元合并成为一个工作整体，以达到综合的计划和控制要求。
　　简单地说，项目工作分解结构是一种合理的识别和区分项目工作内容的方法，其目的是界定项目各类工作的工作量。WBS的主要特征是界定出适合控制的最低层次项目工作包对项目的任务进行合理地计划安排。另外，这种安排必须使得更低层次的项目工作可以被汇总至更高层次的项目领域或者责任领域中。
　　4.2制定项目进度计划和成本预算
　　4.2.1项目进度计划的制定
　　工作量费用预算:对于一个具体的工作包，制定费用预算的一般方法是将费用的计划科目中涉及该工作包的具体内容作一次估算，然后将预算金额除以工作量，就得到了该工作包的工作量预算单价成本。因为在工期内的各项目监控时点(一般为周或月)分配给工作包的工作量己经确定，所以我们就可以得到该工作包在各时间段内预算的分配情况。这样逐层累加，就可以得到项目在整个工期内各监控时点的预算分配情况信息。最终，以项目工期各监控时点为横轴坐标点，各监控时点上分配的预算的累加值为纵轴坐标点，绘制出“S”基线。
　　4.2.2成本偏差控制
　　成本偏差的原因一般包括以下几方面:客观原因、业主原因、施工过程管理不到位等原因。对于成本的超支，应分清成本超支的责任，由责任方提供对施工成本超支偿金额。例如因设计变更引起的成本超支，应由业主追加投资补偿;因施工质成返工引起的成本超支，则应由承包商自行补偿(一般是以降低利润额补偿)承包商为纠正成本偏差，一般只有当给出的措施比原计划已选定的措施更利，或使工程范围减少，或生产效率提高，才能有效。
　　5实例分析
　　5.1项目进度成本分析
　　5.1.1进度分析
　　
　　图2项目进度ti，t折线图
　　从图2中也可以看出，除了前两个月外，t一直都小于0，这表明项目的实际进度一直落后于计划进度，主要有两个原因:一是由于路基工程一直迟迟没有交工，导致路面工程的拖延;还有一个原因就是上半年多雨季，梅雨季节严重耽误了工期。截止到第7个月，实际进度还落后计划进度8.37%，在剩下的有限时间内，施工任务相当严峻，为了加快进度，项目部于从第7个月下旬起开始增设白站(水稳拌和站)一台，以增加水泥稳定碎石的供给，加
　　快基层的进度，进行赶工。
　　5.1.2成本分析
　　
　　图1项目成本ti，t折线图
　　我们从图1可以看出前7个月的成本控制现状并不是太让人满意，实际成本一直都略高于挣值，直到9月份才略微持平。其主要原因有二:一是07年以来原材料价格上涨严重;二是在投标过程中，为了确保中标，水稳(垫层)的报价过低，在投标时就己经预见到了亏损。这样就导致按照中标价计算的BCWP也很低，在实际施工过程中，按BCWP进行施工基本是不可能的。但是，在投标时为了弥补这部分亏损，油面的价格又相应报的比较高，因此要弥补这部分亏损就一定要在水稳结束的时候，及时进行成本核算，将具体的超支的金额计算出来，以便在油面施工过程中弥补亏损。
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