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【摘要】通过介绍越南沿海一期火力发电项目HSE管理模式的实践，重点阐述了HSE管理超期策划，HSE管理体系建立，HSE绩效评估与考核，区域矩阵式HSE管理等管理实践，为在越南电力建设企业提供了EPC模式下HSE管理的方式方法。
【关键词】越南电力,安全绩效评估,区域矩阵式,电力高级营销师论文下载
前言
海外电力EPC项目由于所在的国家政治、社会治安、气候条件、法律法规、当地人的民俗习惯、文化背景等环境差异,与国内项目安全管理存在较大的差别。海外项目需要采取有效手段保障企业政治、经济、生产、形象安全[1]。近年来，随着国家“走出去”战略的实施，我国电力企业在东南亚各国家承揽了多个EPC电力工程项目，而这些海外项目所在国家对安全的要求及标准规范不尽相同，对健康、安全、环境的要求差异较大，当地社会安全形势也是复杂多变，所以对海外项目的安全管理提出更明确、更高的要求[2]。海外项目的安全管理是先进的企业管理的重要组成。针对海外电力EPC(设计、采购、施工)项目与国内项目安全管理的差别，本文结合GEDI(广东省电力设计院)越南沿海一期火力发电工程项目HSE管理实践，介绍了越南电力建设项目在项目运作过程中HSE管理的模式,对其他海外EPC电力项目安全管理具有一定的指导借鉴意义。
一、工程概况
越南沿海一期火力发电厂项目(2×622MW)由越南国家电力公司(EVN)投资，建设工期48+2, 第一台机组48投产，50个月第二台机组投产。电厂采用EPC建设模式，东方电气股份有限公司(DEC LTD.)作为总承包方与业主EVN方代表—越南第三热电管理委员会(TPMB3)签订EPC总承包合同，合同金额12.1亿美元。DEC与GEDI于2010年8月11日在广州签订了《沿海一期火力发电厂项目联合体协议》及勘测设计、设备供货和施工分合同等附件。GEDI合同范围：负责全厂的勘测、设计、场地软基处理，桩基工程和BOP区域的设备成套与采购、施工安装、系统调试、竣工验收与试运行以及质保期等工作。
二、越南建设工程项目HSE管理面临的形势及要求
据越工业发展计划，在2000年至2020年间，将新建总容量为3000万千瓦的电站，其中水电站1000万千瓦，火电(联合循环和常规火电)约1000万千瓦，燃气煤机组400万千瓦，地热发电10万千瓦，与邻国交换400万千瓦，核电120万千瓦[3]。与这项雄心勃勃的计划相比，越南电力建设项目的HSE管理所面临的挑战也不容忽视：
1.越南所能提供的熟练工人的极其有限，工人的受教育程度、安全操作技能、安全意识等无法满足电力建设的需求。例如，在越南，架子工并未纳入特殊工种范围，会熟练搭设扣件式钢管脚手架的工人非常少，搭设出来的架子存在很大的问题。有经验的HSE管理人员极其缺乏。HSE管理人员对安全技术规范的掌握程度，大型工程项目的HSE管理经验，HSE管理体系等系统管理方法的运用都还存在着很大的差距。早期日本企业、韩国企业在越南市场并未训练出大批量的具有HSE专业管理水平的工程师。
2.法律法规不健全、安全技术规范标准底也是制约越南电力建设市场HSE管理的另一重要因素。目前越南还未有国家层面的扣件式钢管脚手架规范，项目上最常用的脚手架是门型脚手架，而门型架的标准、管理要求也不统一。临时用电规范在越南使用的三相四线制的，跟国内的三相五线制比较有诸多不足，在项目执行过程中，施工单位往往通过多拉一个线，以满足三相五线制的要求。用电设备、工机具常常与供电回路不相配比，临时用电管理非常困难;
3.大型机械设备非常少且陈旧。在越南市场，目前使用的很多吊车、打桩机等大型机械均是日本、韩国企业早期在越南市场遗留下来的。有部分设备已经使用超过20多年，并没有强制淘汰的标准。很多机械设备修修补补，破损非常严重，安全零部件已经不能使用或者丢失。如果强制不能使用，越南市场又无法提供新的设备，工程无法推进。
EPC模式下的HSE管理核心是危险源辨识，重点是分包商的管控，自控主体是分包商，所以分包商的HSE管理将决定现场的HSE绩效。对于总包方而言，一方面要认识到问题的所在，服务好分包商，不断提高现场HSE管理绩效，令一方面要注重通过评估考核奖罚来提高分包商HSE管理的积极性。
三、分包商HSE管理实践
1. HSE超前策划
在EPC总包方招投标阶段，HSE工程师提前介入标书的编制，提出具体的HSE要求，对投标方的安全绩效，HSE管理的人员的工程经验，工作年限，证书要求，语言要求，人数等做出具体的要求。
评标阶段对潜在分包商HSE绩效，HSE管理体系，HSE管理策划方案，拟派HSE经理的工程经验、工作年限、证书进行审查。
合同谈判时，除了通用条款、专用条款一些基本的HSE要求，在安全管理协议中将EPC总包方的HSE体系的每一程序要求的要点作为协议的条款，同时将安全绩效考核，安全投入，奖励与罚款等相关条款在协议中做出明确的要求;同时，越南法律法规、业主方对于HSE管理的要求应进行有效识辨，并在合同中明确分包商必须服从上游单位对于HSE管理的要求。
2. HSE管理体系建立及整合
为避免因多个分包商HSE体系不统一而导致HSE程序执行差异的情况，越南沿海一期在项目初期完成了HSE体系的策划，提出了一级HSE管理大纲、二级HSE管理程序、三级HSE管理规定的体系框架(见图1)。总包商对HSE体系要素做出了明确的规定。在分包商进场时，将框架并发布给分包单位，由分包单位根据沿海项目部总包方的框架要求，编制相关的HSE体系文件并提交相关HSE管理体系文件，并提交总包方审核是否符合要求;在项目执行时，总包商将HSE体系发布给分包商，对分包商的主要管理人员定期进行HSE体系文件培训，确保分包商充分理解体系文件执行流程重点及产生的记录。总包商定期对分包商体系进行审核，对HSE体系运行的充分性，体系文件执行的一致性，文件记录完整性等是否符合管理的要求。
3. HSE绩效评估与考核
传统HSE监督的流程：现场检查-下发整改单-跟踪整改-分包商回复-验证关闭。这种方法是针对单一隐患的处理流程，是分散的，由点组成，无法形成系统化。为了解决这个问题，沿海一期GEDI总包方转变观念，形成了全新的HSE绩效评估模式：检查-评估-改进建议及措施-绩效考核-跟踪落实-循环评估的模式。每个月组织评估小组对整个现场进行HSE绩效评估。评估小组将分两步开展工作。
第一步，是对现场各个区域进行安全检查，对每一个检查出来的HSE问题进行分类级。分类主要是在《施工现场安全检查标准》(JGJ59-2012)的基础上结合现场实际进行，分有以下9类：起重吊装、临时用电、施工机具、脚手架工程、安全防护设施、安全标识、现场消防、PPE使用等。
针对每一类问题，评估其所产生的后果，并从安全技术措施、安全培训教育、现场监督等方面提出整改或者改进措施。同时每一项问题根据它的严重程度不同，扣除相应的分数。
第二步，HSE文件资料检查。检查上个评估周期所形成的行动项的完成情况;检查本评估周期内，业主NCR的关闭情况、业主或总包方的罚款、现场隐患整改关闭率;本评估周期体系运行所形成的文件记录完整性、合规性;本运行周期内专项检查、月度检查等行动项的完成情况。
两步完后，形成一份评估报告，同时形成一份考核分数汇总表。总包商组织分包商对评估报告开会讨论并最终经安委会领导批准后以正式的文件形式发放分包商，由分包商落实跟踪改进。分数汇总表将作为该评估周期考核的依据。
在合同中约定的每年安全生产奖励基金。按评估周期进行评分，按考核周期兑现奖励以年度安全奖励基金除以评估次数所得值作为奖励基数，如果当次考核不达标，该考核周期的奖励将取消。考核分数小于60分的，取消当次奖励;分数60至80分，奖励按照80%发放;奖励80分以上的全部发放。奖励金额的30%由总包商奖励分包商在安全工作中突出的部门和个人，或对现场危险因素提出合理化建议，举报事件人员，避免事故发生或减灾、抢险有功的部门和个人;70%由分包商进行分配。考核周期内出现HSE事件/事故，一票否决，取消该单位安全奖励。
4.区域矩阵式HSE管理模式的应用
为确保“凡事有人负责，凡事有章可循、凡事有人监督”确保每一个隐患都能整改到位，沿海一期总包方引用矩阵式管理模式开展HSE管理工作，将现场的区域进行划分若干区域，每个区域在总包商层面、分包商层面均指定施工负责人、安全监督人。并在该区域的入口出树起区域管理牌，将该区域施工负责人、安全监督人的名单及联系方式张贴于现场。某区域出现HSE问题，施工单位该区域的施工负责人落实整改要求，安全监督人跟踪监督问题整改完成情况;总包方该区域施工负责人负责督促分包商完成整改，总包方安全监督人跟踪整改完成整改情况。现场分区域管理，将各个区域形成管理矩阵图(见图1)。
负责人
区域分包商总包商
煤场区施工负责人：XX 联系方式：XX施工负责人：XX 联系方式: XX
安全监督人：XX 联系方式: XX安全监督人：XX 联系方式：XX
厂前区施工负责人：XX 联系方式：XX施工负责人：XX 联系方式: XX
安全监督人：XX 联系方式: XX安全监督人：XX 联系方式：XX
**区施工负责人：XX 联系方式：XX施工负责人：XX 联系方式: XX
安全监督人：XX 联系方式: XX安全监督人：XX 联系方式：XX
图1 区域HSE管理矩阵图
每个评估周期的考核，同时对每个区域的HSE进行考核，表现好的区域的负责人进行奖励。
四、结束语
越南沿海一期项目从开工至2014年12月，安全、顺利的完成各项土建、安装工作，并逐步进入调试阶段，实现了对现场有效的安全控制。实现了项目成立之初的安全目标： 员工安全教育培训率100%;不发生重伤及以上人身伤亡事故;不发生一般及以上的生产性交通事故;杜绝发生其它性质恶劣、有重大不良社会影响的事件;不发生治安保卫事件(构成刑事拘留及以上的事件);不发生一般及以上的机械设备事故;减少对环境、生态造成的不利影响，不发生一般及以上环境污染事故;废气、废液、固体废弃物排放合格率100%;不发生群体食物中毒事件;
(1) 通过超前介入的方式，实现HSE管理的前期策划，完成了HSE绩效评估体系的建立、HSE绩效考核标准、HSE体系的框架建立、矩阵式管理模式的确立等四项基础工作，奠定了项目执行过程中HSE管理的基础。
(2) 通过统一HSE管理体系框架，实现了各个分包商HSE体系执行的一致性，消除HSE管理过程中因标准的差异导致执行的差别。
(3) HSE绩效评估考核体系的建立，实现了对分包商管理从传统的点的HSE管理到目前面的HSE管理，评估和考核挂钩，更好的推动分包商的积极性。
(4) 矩阵式HSE管理模式的应用，实现了HSE管理的无缝监督，做到“凡事有人负责，凡事有章可循、凡事有人监督”的管理理念。
参考文献：
[1]王大坤.浅谈海外项目的HSE管理[B].水泥工程,2011(07).
[2]郭华坤.国外EPC项目现场HSE管控浅析[J].有色冶金设计与研究,2013(02).
[3]张森林.越南电力体制改革及电力市场建设近况[J].华东电力,2008,36(01).
