浅谈电力工程项目管理及三大控制

　　摘要：本文根据作者多年工作经验对电力工程项目管理的核心及电力工程管理中进度控制、成本控制、质量控制和安全管理进行了分析。
　　关键词：电力工程；项目管理；控制
　　一、电力工程项目管理核心
　　1．电力工程项目管理的含义。电力工程项目管理，是指从事电力工程项目管理的企业，受工程项目业主方委托，对电力工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动。项目管理具体包括工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理等一项或多项内容。
　　2．电力工程项目管理的内容。电力工程项目管理业务范围包括：
　　(1)协助业主方进行项目前期策划，经济分析、专项评估与投资确定；
　　(2)协助业主方办理土地征用、规划许可等有关手续；
　　(3)协助业主方提出工程设计要求、组织评审工程设计方案、组织工程勘察设计招标、签订勘察设计合同并监督实施，组织设计单位进行工程设计优化、技术经济方案比选并进行投资控制；
　　(4)协助业主方组织工程监理、施工、设备材料采购招标：
　　(5)协助业主方与工程项目总承包企业或施工企业及建筑材料、设备、构配件供应等企业签订合同并监督实施；
　　(6)协助业主方提出工程实施用款计划，进行工程竣工结算和工程决算，处理工程索赔，组织竣工验收，向业主方移交竣工档案资料；
　　(7)生产试运行及工程保修期管理，组织项目后评估；
　　(8)项目管理合同约定的其他工作。
　　3．电力工程项目管理的核心。电力工程项目管理的核心是成本管理，项目管理的主要内容是“三控制三管理一协调”即进度控制、质量控制、成本控制、合同管理、信息管理、安全管理和组织协调。在市场经济条件下，电力企业之间的竞争日趋激烈，如何加强内部管理，提高经济效益，成为每个企业的根本目标。成本在电力企业竞争中占据至关重要的地位，加强项目成本控制．对提高企业的竞争力和经济效益具有重大的现实意义。
　　二．进度控制
　　1.施工项目进度控制目标体系的确定
　　施工项目进度控制目标是依据施工总进度计划确定。施工总进度目标是从总的方面对项目建设提出的工期要求。在施工活动中通过各分项工程甚至更细致的施工过程进行进度控制，以此来保证各单位工程进度控制目标的实现，最终实现总进度目标。因此需要将总进度目标进行一系列从总体到局部、从高层次到基础层次的层层分解，一直分解到施工现场可以直接调控的施工工序为止。在分解中，每一层次的进度控制都限定了下一级层次的进度控制目标，而较低层次的进度控制目标是较高层次目标控制的保证，于是就形成了一个自上而下层层约束，由下而上级级保证，上下一致的多层次的进度控制目标体系。
　　2.施工项目进度控制的监测方法
　　施工项目进度控制采用对比分析法。施工进度计划的监测过程可分为检查、整理、对比分析三个阶段。
　　(1)检查。采用每日收集进度报表和人员状况报表等检查方法对施工全过程进行跟踪监测、收集信息。
　　(2)整理。将收集的实际进度数据整理加工形成与编制的施工进度计划具有可比性的数据。
　　(3)对比分析。将施工实际进度数据与计划进度数据对比，计算出计划的完成程度与存在的差距，得出超前、滞后的结论。
　　(4)对比分析的常用方法有：横道图比较法、s曲线比较法、香蕉曲线比较法、前锋线比较法关键线路法和列表比较法。其中“关键路线”是决定工程总工期的路线，是工程进度管理的主要矛盾所在，必须进行重点管理和控制。否则，由于关键工序进度的拖后就可能影响工程的计划总工期。因此确定“关键路线”并对其关键工序进行深入研究十分重要。横道图比较法和前锋线比较法可以形象、直观地反映实际进度与计划进度的比较情况，因此在工程施工中应用较为广泛。目前电力行业常用P3E/C软件进行控制，笔者从2003年开始在梅州工程使用p3软件、后续在600MW机组及目前在1000MW机组工程中使用P3E/C5.0软件进行进度控制。
　　3.施工项目进度控制的措施
　　(1)组织措施：主要是指建立进度实施和控制的组织系统。订立进度控制工作制度，如检查分析制度，进度协调会议制度，工程变更管理制度。落实各层次进度控制人员及其具体工作职责。按施工项目的组成及进展阶段，将总进度目标分解，从而建立进度控制目标体系。
　　(2)技术措施：主要是指采用一定的技术工艺方法保证施工进度计划目标的实现。采用梦龙等网络计划技术，对施工项目进度实施动态控制。采用流水施工法，尤其采用多条小流水段施工法不仅可以节约成本，缩短工期，还有利于提高工程质量。
　　(3)合同措施：加强合同管理，使施工进度计划保证合同中进度目标的实现。严格管理因工程变更而引起的合同变更。加强风险管理，在合同中应充分考虑风险因素及其对进度的影响，以及相应的处理方法。
　　(4)经济措施：通过资金保证措施，保证不出现工程延误。加强索赔管理。
　　(5)信息管理措施：是指建立监测、分析、调整、反馈进度实施过程的信息流动程序和信息管理工作制度，以实现连续动态地全过程进度目标控制，一般电建公司均使用信息管理集成系统，笔者所在公司从2000年开始开发信息管理系统，至目前与普华公司合作开发新一代信息管理系统，通过运用现代化的管理方法和管理手段，进一步提升电力工程总承包项目管理水平。
　　4.施工项目进度计划的调整方法
　　(1)压缩关键工作的持续时间：在原网络计划的基础上不改变工作之间的先后顺序关系，而是采取一定的组织措施、技术措施、经济措施和其他配套措施，缩短网络计划中关键线路上工作的持续时间来缩短工期。
　　一般是根据工期——费用优化的原则进行调整。具体做法是：
　　(a)研究后续工作持续时间压缩的可能性，及其极限工作持续时间；
　　(b)确定由于计划调整而采取必要措施，引起的各工作的费用变化率；
　　(c)选择直接引起拖期的工作及紧后工作以优先压缩，以免拖期影响扩散；
　　(d)选择费用变化率最小的工作优先压缩，以求花费最小的代价，满足既定工期要求；
　　(e)综合考虑C、d，确定新的调整关系。
　　(2)改变施工活动的逻辑关系和搭接关系：缩短工期的另一途径是通过改变关键线路上各工作间的逻辑关系、搭接关系和平行流水途径来实现，而施工活动持续时间并不改变。对于大型群体工程项目，单位工程间的相互制约相对较小，可调幅度较大：对于单位工程内部由于施工顺序和逻辑关系的约束较大，可调幅度较小。
　　当施工工期拖延得太多，采用某种方法进行调整，其可调整的幅度又受到限制时，可同时利用这两种方法对同一施工进度计划进行调整，以满足工期目标的要求。
　　二成本控制
　　项目成本控制就是在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，把各项生产费用控制在计划成本范围之内，保证成本目标的实现。项目经理是项目成本控制第一责任人，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。
　　项目经理和预算员要参与投标书的编制。项目中标后，要具体落实到项目部去完成。
　　项目经理与预算员对标书确定的造价和工期最有发言权。
　　控制人工费用。企业内部要制定劳动定额，根据工程量套用公司内部劳动定额，计算出人工总量。控制好人工总量，就能控制好人工费用，从而达到控制工程成本。
　　控制材料用量。加强材料管理，严格用料制度，对施工现场耗用较大的辅材实行包干。
　　机械设备和周转材料实行租赁制。可以提高机械设备和周转材料的利用率，项目部用完以后立即归还租赁公司，既加快施工工期，又减少租赁费用。
　　制定先进的、经济合理的施工方案。为达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的，正确选择施工方案是关键，在施工过程中努力寻找各种降低成本、提高工效的新工艺、新技术、新材料。
　　严把质量关，减少返工浪费。在施工中严格做到：按图施工，按合同施工，按规范施工，严把质量关，确保工程质量，减少返工造成人工和材料的浪费。
　　控制间接费及其它直接费。主要是精简管理机构，减少管理层次，节约施工管理费。
　　三质量控制
　　明确工程质量目标项目。经理部要根据公司确定的质量目标，制定相应的质量验收标准，而且要使企业质量验收标准高于国家验收标准。
　　严把材料质量关。甲方采购的材料和乙方采购的材料都要符合国家规范标准(含环保标准)和设计要求，严格执行材料验收制度。
　　确保主体结构质量。主体结构质量关系到整体工程质量和安全，关系到每个职工生命安全，因此，必须确保主体结构质量。
　　重视装饰质量。在施工装饰阶段，一定要克服质量通病，搞好细部处理，在装饰水准上要高人一筹，要有创新和特色。
　　抓好关键部位施工。例如地下室、一层、顶层、屋面、卫生间以及楼梯走道都是关键部位，越是人们不常去的地方，或者容易发生质量问题的部位，既是施工的难点，又是检查的重点，更应引起项目部的高度重视。
　　积极推广应用新技术新材料。随着科技进步，新材料、新技术不断涌现，施工企业要及时掌握这些信息、积极应用到工程中来。
　　样板引路。对每一个工程都要按照设计要求做好样板间，经甲方和监理单位认可后，大面积推广，确保工程质量。
　　加强培训，提高员工素质。施工企业对施工管理人员要进行定期培训，开展继续教育，不断提高管理水平和业务素质。
　　严格执行“三检”制度。班组自检，项目部抽检，监理验收，实行“三检”制度，其目的在于把质量问题消灭在施工过程中。
　　搞好技术交底。班前对工人进行技术交底，使工人心中明白所进行[作必须达到的质量要求，以及必须把握好的技术难点。
　　四安全管理
　　建立安全责任制。企业法人代表是公司安全生产第一责任人，项目经理是项目安全生产第一责任人，对安全工作负有重要责任。公司、项目经理部、班组，都要订立安全责任书，发生安全事故，各级责任人和班组都要承担一定经济责任。
　　确保安全设施投资到位。安全设施投入不能省，特别是企业改制以后，安全设施投入更不能省，一旦发生安全事故，造成的损失要比你安全投入的费用大得多，而且，造成的影响很大。
　　安全员要落实到位。项目部要配备专职安全员，班组要配备兼职安全员。
　　加强安全培训教育。要提高工人自我保护意识，班前要进行安全交底并做好记录。特别是对新工人或转岗的工人一定要进行岗前培训教育。
　　抓好关键人员、关键部位、关键设备的安全。对特殊工种等关键人员要加强培训，做到持证上岗，对临边、洞口等关键部位要加强安全防护措施，对大型机械设备，安全员要天天查，发现问题及时处理。
　　搞好文明工地。施工现场的生活区和工作区要分开，材料堆放整齐，道路通畅，标语牌位置要醒目，污水排放要有排水系统。
　　电力工程项目管理是一个系统工程，项目管理与文中的三大控制相辅相成，在项目管理过程中，充分利用先进的管理软件，提高电力企业管理水平，同时充分调动和发挥人的主观能动性和创造性,促进企业不断挖潜，降低成本，提高效益，提升企业整体竞争力，创出企业的品牌，使企业立于不败之地。