摘要：针对目前国有中小型制造企业的采购供应现状，在保留好的传统采购管理控制方式的基础上，引入现代的供应链管理概念。
关键词：采购；供应链；物流成本管理；控制方法
随着全球经济一体化，我国制造企业面临着越来越激烈国内国际的竞争，为了生存和发展，保持核心竞争力，不仅靠内部资源优化与利用，还需要拓展到整个供应链中，从而获得竞争优势。然而，大多国有中小型制造企业，由于固有原因，对于采购管理基本还是沿用传统方式，而对于供应链管理还停留在概念阶段，导致在市场竞争行列中处于比较落后的位置。这些中小企业在片面追求内部库存成本、库存资金占用、采购成本、运输成本的降低而忽略了供应链总成本，未能使供应链整体效益达到最优，经常出现效益背反现象。如何控制、降低采购供应链成本，提高效率，优化采购供应链获取竞争优势，最终提高客户的满意程度呢？
一、理解企业的竞争战略，选择合作供应商，站在供应链的高度用战略的观念来进行成本控制。
1、成本领先战略、差异化战略、集中战略是企业的三种基本竞争战略。
成本领先战略是指将企业的产品成本降低到同行业最低水平,实行行业成本领先。当企业采用这种战略时，必然要以成本为主要考核标准。企业采用差异化战略时，可以通过两种措施来实现，一是产品的独特性或对产品的改进，即本企业定制的产品在技术上更能突出客户的个性化需求，另一种是通过一定的营销方法来说明本企业定制产品比其他企业定制产品更能满足用户的需要。当企业采用第一种措施时，此时对供应商的设计与开发能力有较高的要求。当企业采用第二种措施时，对供应商的影响不大。有时企业采用集中化战略，相对应的供应商也应加强对企业侧重的细分市场的研究。三种战略对供应商的选择各有侧重，但无论采取那种战略，企业想获得战略优势的成功在很大程度上却取决于公司与顾客需求变化之间能否保持一种动态的优于竞争对手的协调。所以无论那种竞争战略都要控制、降低供应成本，并形成高效、有竞争力的供应链来适应竞争，满足客户需求的变化。
2、通过对外购零部件的分类，实施采购策略及供应商发展策略
不是所有零部件都需要招标或是准时采购，也不是所有的外购产品的供应商都要采取供应商发展策略，所以要对零部件进行分类。
按照库存ABC管理法并进行分类。传统的库存ABC管理法（A类：库存品种约占库存品种总数的5%至20%,而资金金额占库存占用资金总额的60%至70%；C类库存品种约占库存品种总数的60%至70%,而资金金额占库存占用资金总额的15%以下；B类介于两者之间）使我们对零部件的控制和管理有一个大致的分类，比如C类是一些价值不高且在企业外部有大量的供应商可以选择，对企业影响不大，对于这类产品的采购可以采用比价或是竞标的方式采购。
而对于A、B类产品需要结合产品与服务的技术含量以及购买的量的大小进行分类，据此确定采购策略和供应商的发展策略。
如上图所示：C类产品即为不重要外购产品，对供应商选择的标准也较简单，产品质量、价格、交货准时性足以对供应商进行判断。对于A、B类产品需要据上图判断是否是瓶颈外购产品或是重要战略外购品，这对企业相当重要。瓶颈外购产品一般是垄断性产品，市场选择替代很困难，由于地理与政治等因素使企业想要从事这类产品的生产也很困难，这类产品的供应商一般称为瓶颈供应商。而重要战略外购品大部属于A类产品，对于企业具有战略上的重要性，这类产品选择替代供应商较为困难。
对于以上瓶颈外购产品和重要战略产品需要站在供应链管理的高度来发展供应商，建立战略协作关系，尽可能实施准时采购。对于B类产品可实施招标采购。
3、强化发展供应商的合作精神及信息传递能力。
供应商的合作精神与信息传递能力对企业的竞争战略的实施起着重要作用。在企业与供应商高层人员交流时，企业首先必须将合作的潜在利益告知供应商，否则供应商不会尽全力配合核心企业的努力，因为供应商不能确定这些发展战略是否会对自己的组织有利。与供应商合作的发展可以从以下几个方面着手:①量化供应商的交货质量、交货时间、货物价格，量化的数据可以让供应商将自己的数据与其他供应商进行对比，供应商可以清楚的知道自己在那个领域须改进，而且可以增强供应商合作的动力。②将企业与供应商的商业关系同供应商的发展状况紧密结合，要让供应商意识到供应商发展的潜在利益，如果供应商的工作情况没有得到提高，则定制企业可以降低该供应商的订单。③要让供应商知道对他们进行评价的标准，以及要达到什么标准才能维持商业关系。通常的标准有:交货时间、质量，价格、计划柔性、生产柔性、货物配送库存能力以及定制企业特定的要求。④提供财政上的刺激；按供应商能力发展情况分类，最好的供应商可以以现金支付货款，其它供应商按级别确定支付货款的期限，以前对合作认识不足的供应商也将因为财政上的刺激提高其工作水平，改善其财政上的危机。
企业对供应商的信息传递能力的发展，将以企业的信息传递能力拉动供应商的信息传递能力的发展。企业内部存在着物流、信息流、资金流的流动，企业与企业之间也存在着这样的流动关系。
在日趋分工细化、开放合作的时代，企业仅仅依靠自己的资源参与市场竞争往往处于被动。必须把同经营过程有关的多方面纳入一个整体的定制供应链中，这样每个企业内部的价值链就通过供应关系联系起来，成为更高层次、更大范围的供应链。供应链管理就是把这个供需的网络组织好。但传统的供应链管理仅仅是一个横向的集成，通过通讯介质将预先指定的供应商、制造商、分销商、零售商和客户依次联系起来，这种供应链注重内部联系，灵活性差，仅限于点到点的集成。这样成本高、效率低，而且供应链的一个环节中断了，则整个供应链不能运行。这时供应链中的定制企业可以采用B2B的电子商务模式。这种电子商务模式将弥补传统供应链的不足，它不仅局限于定制企业内部，而是延伸到供应商和客户，甚至是供应商的供应商和客户的客户。定制企业如果建立这样一种电子商务模式，定制产品的生产将覆盖了从产品设计、外协和外购、制造、分销定制的全过程。毫无疑问将提高定制企业的竞争能力。这时的供应商为取得定单必将也要建立这种模式，否则同另外的供应商将毫无竞争力。这种拉动模式对供应商来说是很残酷的。若处理不恰当将使定制企业失去一部分有一定技术竞争力的但信息处理能力差的供应商。定制企业可从以下几个方面帮助其选定的供应商:①在技术上给供应商帮助，不但发展其信息传递能力。在与供应商的货物的交付方面采用信息技术，给供应商一个适应的时间，然后再在产品开发、产品销售、货款交付等方面提高供应商信息传递能力。②给予供应商培训，可让供应商了解定制企业的电子商务模式的特点，这样一来供应商就会依据定制企业的电子商务的模式来提高自己的信息传递能力。③对关键供应商甚至可以给予必要的资金支持。
二、适应准时生产、实施准时采购策略，控制采购成本。
在现代化大生产中，每个制造企业每天要消耗大量原材料，若原材料供应数量不足、规格不符、质量不好或供应量不及时不配套，就会影响生产经营的正常进行，这些工作是由物资供应部门来完成的。制造企业物资供应部门的主要职能，一是保证生产经营所需各类物资的供应;二是对企业内部各物资消耗单位的物资供应系统进行专业管理，保证物资的经济性。目前就国有大中型制造企业而言外购原材料及辅助材料的成本占生产成本的60%左右，因此须强化成本意识，而影响采购成本的因素有机制、计划管理、人为以及资金管理等。加强计划管理，杜绝盲目采购现象；实施物资全过程管理，确定物资的质量、价格、供货渠道、运输方式等。物资供应部门的主要考核指标之一是采购成本。
由于企业产品的市场总是不断起伏的，产品品种结构随着市场的变化而变化。市场竞争的加剧，企业用传统的生产模式和采购模式已很难适应，要求企业必须在降低成本的同时，必须加强整个供应链的柔性和敏捷性，以此来适应市场竞争，提升客户的满意度。目前国内较多制造企业已开始推行精益生产来寻求竞争优势，采购供应也必须随之变革而实施准时采购。
在传统的采购模式下，采购的目的很简单，就是为补充库存，也就是为库存而采购。采购部门并不关心企业的生产过程，不了解生产进度的安排和产品需求的变化，因此采购过程缺乏主动性。
供应链环境下的采购模式是在定单驱动方式下进行的。一般认为制造定单的产生是用户需求定单驱动下产生的，然后制造定单驱动采购定单，采购定单再驱动供应商。在这里对占用资金较多的物料可以进行并行处理，因为一个客户定单下达之后大型零部件很快就能够确定下来，而近一步做产品需耗费的时间较多，这是为采购的及时准确可以先对大型零部件进行一步到位处理，也就是并行处理。这种为定单而采购的策略可以准时响应用户的需求。从而降低库存成本，提高物流的速度和库存周转率。这种采购模式有以下特点:①由于供应商与制造商建立战略协作伙伴关系，签订供应合同的手续大大简化，不再需要双方的询价与报价的反复协调，交易成本下降。②在并行方案下，制造计划、采购计划、供应计划、能够并行进行，缩短了响应用户的时间。采购与供应的重点在于协调各种计划的执行。③采购物质可以直接进入制造现场，减少了采购部门的工作压力和不增加价值的活动过程，实现采购简单化。④对供应商的信息公开程度加大。在传统的采购方式下，供应商对制造过程中的物料消耗信息完全不了解，而且也不太关注制造商的生产活动。但在大规模定制下，供应商也需要了解制造商的物料消耗信息，以便为其准备可能发生的采购物料。而且当用户需求发生改变时，制造订单又驱动采购订单发生改变，这样一种快速的改变过程如果没有准时的采购方法，供应链企业很难适应这种多变的市场需求，因此，准时化采购增加了供应链的柔性和敏捷性。
准时采购也叫JIT采购法，是一种先进的采购模式。其基本思想是:在准确的时间、准确的地点、以准确的数量、合格的质量提供合适的物品。准时采购是从准时生产发展而来的，其目的是消除库存和不必要的浪费而进行持续改进。实施准时采购是大规模定制生产模式的必然要求。准时采购的突出特点是采用较少的供应商。传统的采购模式一般是多头采购，供应商的数目相对较多。从理论上讲采用单源供应比多头要好，一方面，管理供应商比较方便，也有利于降低采购成本;另一方面，有利于供需之间建立长期稳定的合作关系，质量上比较有保证。但是，采用单一供应源也有很多风险，比如供应商可能因为意外原因而中断供货，并且单一供应商缺乏竞争意识。在实际工作中很难实施单源供应，不仅采购方不愿意而且供应方也不愿意，因为供应方不愿意将自己变成客户的产品库存点，而且也不愿意采购方将其库存成本转嫁到自己企业。因此在实践中可以采取两个供应商策略。
从表中可以看出准时采购与传统的采购的区别：
在实施准时采购可以从以下几个方面着手:
(1)创建准时采购业务小组，给该小组的任务就是:寻找最适合本企业供应商，商定基本价格，发展与供应商的战略协作伙伴关系。该小组发展战略供应商,签订供货合同，并对己经形成的战略供应商进行评估培训，评估的内容包括:供应商的商业信誉，供货能力（准时、准量、准地、准质），培训的内容包括:本企业生产方式及其特点，采取的具体库存策略（也可以和供应商协商确定既适合定制企业又适合供应商的库存策略），企业信息技术采用的标准（便与供应商信息交流通畅）。
(2)库存策略。由于目前有较多的库存策略可以选择，要根据企业情况确定适合本企业的库存策略。要考虑的因素有:各个零部件是单源供应还是多源供应，本企业的采购量在供应商处所占份量，供应商在企业所在地是否仓库以及供应商距离企业所在地的远近。
(3)选少数供应商，建立伙伴关系。选择供应商可以从以下几个方面着手:产品质量、交货时间、交货能力、地理位置、价格、技术能力、企业的合作精神、与其他供应商的可替代性等。
(4)做好对供应商的培训工作。准时采购是供需双方共同的合作活动，单靠采购部门的努力是不够的，这种活动需要得到供应商的认可。当供应商对准时采购活动的策略以及运作方式有了认识之后，供应商才会对采购企业进行配合与支持。
(5)交货方式的重大改革。传统方式下采购方会对到货进行较多的验收手续，而准时采购为节省时间，可以在和供应商建立战略合作伙伴关系后给其发给产品免检证书。在交货地点上也可以有突破，一些发给产品免检证书并且是大的零部件供应商可以直接将供货交付所需生产线。
三、与供应商建立战略协作伙伴关系
实施准时采购，如果缺乏和供应商的合作，库存、交货批量都比较大，而这是大规模定制所不允许的。并且在质量上、需求方面都无法获得有效的控制。依靠与供应商建立战略协作伙伴关系才能实施准时采购策略，将大规模定制思想通过专业物流管理部扩展到供应商，加强了双方供需之间的联系与合作，在开放性的动态信息交互下，面对市场需求的变化，供应商能够做出快速反应，提高了供应商的应变能力。对定制企业来说，通过和供应商合作建立合作关系，实施准时采购，管理水平得到提高，制造过程与产品质量得到有效控制，交易成本降低，制造的敏捷性与柔性得到提高。可以从以下几个方面着手同供应商建立战略协作伙伴关系:
1、信息的交流与共享机制
信息的交流可以有助于减少投机行为，有助于促进重要生产信息的自由流动。定制企业同供应商可以从以下几个方面做信息交流的工作:①供需双方需建立共同的信息标准，例如:使用共同的产品代码，有条件的企业甚至可以考虑在引进企业管理软件时，例如ERP，可以在协商使用一样版本的软件，因为这样在以后企业进行信息交流时可以不受软件不相容的影响。②在组织上可以成立共同的供需小组，该小组可以解决在供应上出现的各种紧急问题，为信息交流提供了组织保证。③交流成本信息，双方对各自的成本信息进行适当的交流，目的是共同努力降低成本，以期在市场上获得价格上的竟争力。④交流计划信息，有关销售计划、生产计划、采购计划。在计划的交流基础上，为供应商供应的柔性提供了基础,便以组织生产。
2、定制企业优先供货权
与供应商建立战略协作伙伴关系的目的是为了便于实施准时采购。在实施准时采购时，采购的批量较小，批次较多，这时就有可能产生缺货的情况。在同供应商商谈建立协作伙伴关系协议或合同时就要考虑到优先供货权的问题。
3、供应商的激励机制
定制企业从供应商得到了优先供货权，这可能对供应商部分利益产生影响，为了与供应商的长期战略合作要给予供应商一定的物质激励来维持。可以给予战略供应商价格补偿，对于特别优秀的供应商甚至可以赠与股权，这样可以极大的调动供应商的积极性。
以上主要是讨论了在定制企业与供应商建立战略合作伙伴关系时可能会涉及到的几个大的方面，建立战略协作伙伴关系对定制企业来讲主要有以下几点好处:①有助于和供应商协商各种事物，简化各种办事手续，降低交易费用。②定制企业将降低库存量，减少库存占用资金。③减少质量事故，最终可以减少定制企业为自己的客户的售后服务的工作量（在这里主要是指由于质量问题可能产生的售后服务）。④定制企业质量验收方面可以减少很多工作，因为有些零部件可以直接配送到总装车间。
4、定制企业在同供应商建立战略协作伙伴关系时要对供应商施加以下影响:①使供应商认识到定制企业准时采购体系的含义，意识到准时采购活动的共同责任和利益的共享。②增强供应商对未来需求的可预见性和控制能力，而长期的合同关系使准时采购更加稳定。③使供应商意识到定制企业的成功会带来他们的成功。
结束语：从当前看，中小制造企业要想获取竞争优势，必须要突破传统思想的桎梏，形成供应链管理意识；同时为降低成本，提高效率，适应不断变化的产品市场和客户需求，必须大力推行准时生产，通过供应商的选择、产品的分类、与供应商建立战略协作伙伴关系而实施准时采购策略，从而降低成本、提高效率、保持竞争优势。
参考文献：
[1]马士华,林勇,陈志祥，供应链管理[M]，机械工业出版社,2000；
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