商业银行的概念是区分于中央银行和投资银行的，是一个以营利为目的，以多种金融负债筹集资金，多种金融资产为经营对象，具有信用创造功能的金融机构。本文是一篇银行论文发表范文，主要论述了商业银行网点综合性经营管理。
【摘要】随着中国经济的不断发展，特别是在中国加入WTO之后，国门逐渐打开，一些外资银行开始逐渐进入中国，我国银行业的发展开始面临更加激烈的竞争。本文系笔者多年来实际工作经验的总结，分析了国内及国外银行业综合性经营管理的异同，阐述了我国商业银行网点运营模式不适应性的几种具体表现，进一步提出了改善我国商业银行网点综合性经营管理的相关策略，希望能够引起大家对我国商业银行网点综合性经营管理实际工作的有关思考。
【关键词】商业银行,网点,综合性,经营管理,策略
网点作为商业银行为客户提供服务的基础平台，其服务水平和服务能力直接决定了客户的心理体验，其综合经营管理能力更是决定了他的长远健康发展。特别是面对外资银行逐渐进入中国、一些区域性商业银行逐步向三、四线城市拓展经营范围，商业银行所面临的经营压力和竞争压力更加增强。据此，做好商业银行网点的综合性经营管理已经势在必行。
一、国内银行网点综合性经营管理的现状
我国商业银行网点当前存在的普遍问题是规模效率低下和经济结构单一。究其根源，是各商业银行多年来在追求经济发展的过程中，注重营业网点数量的增长和规模的扩张却忽略了对其结构的改善及经营质量的提高。虽然此种现象在近几年人民币国际化及亚投行成立的大环境下有所改观，但对于商业银行的长远发展依然没有深入改革，转型工作依然没有落到实处。这一方面，国有商业银行相对于股份制商业银行的灵活度也有明显差异。
目前最明显的表现是，网点经营结构单一，即使是在相对较大的营业网点，同一窗口、同一柜台，依然无法提供本网点的所有金融产品全方位服务。因此，使得原本就相对稀缺的商业银行资源无法优化配置，利用率就无法明显提高，不能产生相应的规模效率。传统的商业银行网点，特别是在一些高附加值、高利润率的金融产品和服务的推广方面，无法得到优化与提升。表象是商业银行的单项功能较高、渠道效能相对低下，人员综合专业水平不高、资源共享程度不够;其实质是商业银行网点综合性经营管理没有跟上时代的变化，特别是随着信息化的逐渐普及，网点的人工服务没有及时满足人们对银行服务的便捷性、高效性的心理需求。
二、国外银行网点经营管理的情况
中国银行业的发展近年来取得了可喜的成绩。特别是2015年11月30日，国际货币基金组织(IMF)宣布正式将人民币纳入IMF特别提款权(SDR)货币篮子，这不仅标志着人民币成为继美元、欧元、日元和英镑后的第五大世界货币，更加标志着中国当前的国际地位得到明显提高。此外，2016年1月16日，亚洲基础设施投资银行(AIIB)正式开业，加速了中国通过确立货币国际地位引导国家地位的内涵表现。相对于国外一些银行网点经营管理所走过的历程和经验，我们依然有很多东西要学习借鉴。
(一)物理性网点是渠道重点
上世纪80年代左右，欧美国家的信息技术和网络技术飞速发展，一些发达国家开始纷纷缩减物理性网点的建设，加快网络银行的建设步伐。但是随之而来的却是运营成本虽然有所下降，但银行的盈利却没有增长，顾客与银行的关系日渐疏远，忠诚度明显降低，满意度不断下降，金融产品的销售成功率逐渐降低。因此，物理性网点的渠道建设再次回归国外银行业的重视。
(二)银行业务模式不断重塑
传统银行业务的中心是储蓄与贷款业务，而当前的银行业务更多的是注重个人理财的咨询和金融类产品的销售，银行业的利润来源重心逐渐有了明显的改变。目前国外银行中冠有客户服务官、个人金融顾问、金融规划经理或个人银行家的销售顾问或销售经理基本占到各银行网点员工总数的65%以上甚至是更高，这些销售经理通过提供咨询服务逐步实现了产品的销售，保证了银行利润的获取。
(三)内部环境设置不断优化
网点内部环境设置成为研究的重点。过去更多的是注重坚固性和安全性，目前国外银行更多的是注重透明开放的展示性与对客户私密保护性的均衡。这种一切从客户角度出发的改变，更重要的是能够更好的达到良好的交互性与服务效果。同时，在内部分区方面开始更加注重功能分区的合理性，通常必备的五个分区包含了柜员区、自助区、顾问销售区、客户等候区和产品展示区，通过合理的分区旨在合理优化人力资源，减轻柜员压力，促进产品销售的最大化。
(四)扁平化管理方式是主流
为了优化组织机构、合理配置人力资源，提高决策效率和基层执行力，扁平化管理方式已经成为国外银行业管理方式的主流。这种扁平化的管理，在一些国家甚至只分为总行和网点两级，总行负责经营决策、信贷审批、产品研制、技术支持与后勤服务，网点则负责具体目标的执行及产品的销售。这与国内总行、分行、支行的管理模式还是有一定的区别。
三、我国商业银行网点运营模式不适应性的具体表现
(一)管理理念相对落后
由于受“收益下移与责任下放”管理理念的影响，很多商业银行的基层网点在具体的经营管理中已经受到了明显的干扰和影响。特别是在一些具体的网点运营过程中，部分高层管理人员未经过具体的调研和分析，就直接将改进和提升服务水平的具体责任交予一线的管理人员和基层工作人员，这不仅很难有效提高基层网点的运营工作服务质量，而且在业务水平提升方面也很难取得实效，重点是很难平衡业务拓展与企业发展及风险管控之间的相关关系，由此便导致越是基层员工工作压力越大。近两年来银行业员工转行、跳槽率的不断攀升与此也有明显的关系。归根结底，管理人员依旧没有从“管理”角色向“服务”角色实现良好的转变，这种上级“管理”下级的理念依然相对落后。
(二)管理制度不够完善
首先，网点管理制度不够完善的普遍现象，造成了各个网点对于市场的反应能力相对较差且反应速度较慢，不能够根据金融市场的变化做出及时、具体、有效的应对策略，思维固化情况明显。其次，在基层网点的运营管理过程中，部分流程设计和业务处理规程本身存在着一定的缺陷，没有进行及时的完善和改进，促使工作开展效率不高。再次，绩效考核制度和激励制度不完善、细化程度不够、考核指标有缺失、考核的准确度及基层员工满意度不高，因此不能充分调动员工的工作积极性。最后，制度执行不到位的情况时有发生，对于制度本身的威严性及刚性没有能够充分体现出来，偶尔还会出现一种制度两种标准的情况，在“制度”与“人情”面前，“原则”与“风格”的把握存在差异。
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