清单计价模式下的工程成本管理

　　摘要：实行工程量清单计价是深化工程造价管理改革，规范建设市场秩序的重要措施。本文探讨了工程量清单计价模式下的工程成本管理方法和流程。
　　关键词：工程量清单、目标成本、成本控制、成本核算
　　工程量清单计价办法与国际上通用的FIDIC条款做法相类似，提高了招
　　标投标的透明度和公平性,满足招标投标法的低价中标要求。
　　在市场竞争日趋激烈的环境下，只有通过管理创新，培育成本竞争优势，从而提高企业投标报价的市场竞争力和成本控制力，才能为企业赢得市场、实现可持续发展。
　　在成本管理中，强调全员参与，通过建立各种激励制度，培养员工的成本意识感，落实成本责任人，和工作绩效挂勾，做到项目成本事前有目标，过程控制有依据，事后有考核的管理模式。一般项目的操作流程为：审核工程量清单—测算成本—投标报价—中标后制定目标成本—目标成本分解和下达—过程核算和成本核查—效益评估和考核。
　　一、 审核工程量清单或计算工程量
　　对于有工程量清单的项目要先审核招标工程量正确与否，是否存在大的漏
　　项或重大失误，有疑问的需与招标单位沟通确认无误后再开始做项目成本。对于没有提供工程量清单的项目，要根据工程量计算规范和清单计价规范自行编制出正确的工程量清单。
　　二、 测算成本
　　通过市场询价和平时积累的企业内部资料等预测出工程项目的直接成本。
　　三、 投标报价的确定
　　测算成本出来后由公司的高层管理人确定需要在这个预测成本上另加的公司管理费、期望利润、不可预测的费用所组成的投标报价。
　　四、 中标后制定目标成本
　　中标后的目标成本要根据自己企业的内部定额和公司基价来确定，对每一
　　个子目进行人工费、材料费、机械费进行分析，其他直接费、现场管理费需按照施工组织设计和方案，根据以往相同或相近的已完工工程项目的标准进行核算。目标成本的编制以测算成本为基础，根据不同情况适当调整，不能脱离实际，要确保目标成本的合理性和可操作性，避免做出来的目标成本成为一纸空文，毫无用处。
　　五、 目标成本下达和分解
　　根据园林企业的行业特点，目标成本可以划分为三个大的责任区域：园林
　　建筑部分、园林绿化部分和园林水电部分。其中这三个大区域又可分为若干个小区域，细分到每个分部分项工程，对每一个责任区域均按批准的施工方案计算出相应的允许消耗量，以市场价或公司基价为依据，综合考虑工程难度、技术含量、质量目标、变更索赔、市场风险、管理增效和其他意外因素等作出目标成本，对项目工期、质量、安全、利润、上交资金、现场及队伍管理等要素按施工进度进行二次分解，建立目标明确、指标量化、责任到人、考评兑现的目标责任体系和指标承包责任制，由公司下达给工程部，由工程部下达给项目部，项目部落实到相关责任人身上。
　　六、过程核算和成本核查
　　过程核算是成本管理中最重要的环节，主要是人工、材料、机械、管理费这几个大的方面。
　　A、人工费核算：
　　对于外请施工队，坚持以劳动定额为基础，制定责任单价，在进场施工前可以按分项工程整体承包、部分承包、平米包干等形式确定报价，以完成合格工程数量的多少来确定的原则，减少重复用工，要严格控制现场签证时工的人工费，尽量把人工费作到以量化计价，杜绝乱签点工，乱签费用的现象，做到有据可查，有据可依。
　　对于公司自己的施工队，在分部分项工程施工前按劳动定额分配好每天的工作量，超过合格工程量部分的应给予奖励，没有完成的要找出原因并给予处罚并记录下来，作为以后个人绩效考核的依据。
　　B材料费的核算
　　材料费的核算主要体现在材料价格和材料用量这两面。对于材料价格的核算应遵循货比三家，价比三家的采购原则，对各材料供应厂家做对比说明，经预算人员结合内部预算价格对比认可后，方可进行采购。各层次责任人需根据公司和项目部的采购权限，分别承担各自的责任，建立材料单价逐级审核制度；对于材料用量实施三项制度，即：材料验收制度、材料信用制度和备料制度。强化材料验收制度，就是要求项目严把入库材料数量、质量关。强化材料信用制度，就是严格实行限额领料，并采取有效的超罚、节奖的措施，调动其积极性。超过内部预算的材料支出要有详尽说明，增加可追溯性。强化备料制度，仓库保管员要做好入库和出库记录，每星期必须盘查一次库存材料，及时上报公司各相关部门。另外，对工程完工后剩余材料及多次使用性材料的回收与保管也要进行详细的登记。
　　C机械费的核算
　　燃料消耗、零配件更换与维修养护是机械作业成本控制的三大因素。要根据不同机械类型，进行分类控制。大型机械严格按内部预算实行对外分包，争取分包创利；外租中、小型机械上严格按完成实物量签定台班，项目人员负责签量，且对超内部预算“量”的支出予以说明。对自有中、小型机械上根据内部预算责任落实到人，落实到部位。只有通过制定合理的定额管理制度，将燃料消耗、零配件消耗以及维修费三个子成本量化到每一台设备上，实行单机核算、单项考核、责任到人的奖惩分明的考核办法，才能收到控制机械作业成本的实效。
　　D管理费的核算
　　严格控制非生产人员数量，加强固定资产投资、使用的管理，规范办公、通讯、差旅、招待费的指标控制，对日常使用的水、电、煤气要有节约措施，本着合理、高效的原则，控制各项费用。
　　除上述几项外，还需注重合同、商务签证、质量、工期、安全管理工作，同时也不能忽视索赔、回收工程款的工作，必须让每个环节时刻保持受控状态，防止成本管理流于形式。
　　七、 效益评估和考核
　　1.所有工程项目均需实行目标成本管理下的效益评估和考核制度，未经效
　　益评估和考核的项目管理部，除核发规定的责任预发工资外，不得进行任何形式的其他奖励。对某一具体项目而言，当划定的施工阶段或合同标的规定的工程内容结束（包括工程竣工）后1个月内，公司相关部门应对项目管理部的阶段效益进行评估。当评估资料完成后，实施经济和管理责任的考核。
　　2.效益评估和考核的主要依据是：（1）公司下达的项目目标成本；（2）项目管理部的各类基础管理资料（主要指台帐、报表、凭证）；（3）公司相关部门对该项目过程检查中形成的检查结论。
　　3.效益评估的目的是对项目管理部前一施工阶段目标成本控制情况作一评价，以分析项目管理部对公司、工程部下达的目标成本完成情况及水准，为项目管理部的分阶段考核提供完整、真实、可靠的依据。
　　4.业绩评估考核的工作步骤如下：
　　项目部填写《业绩评估表》—工程部对目标成本完成情况作出初评—公司各相关部门进行复审并作出最终评估和考核意见—呈送公司分管副总和董事长签字兑现。
　　参考文献：
　　[1]《城市绿化工程成本核算与财务管理实务全书》，哈尔滨地图出版社，2004年5月
　　[2]《市政工程成本核算与财务管理使用手册》，吉林电子出版社，2003年11月
　　[3]董三孝.《园林工程成本概预算与施工组织管理》，中国林业出版社，2003年1月
　　[4]任汉波,赵连登,沙明元.《工程项目责任成本管理与控制》［M］.北京:中国建材工业出版社,2001.
　　[5]郭继秋,唐慧哲.《工程项目成本管理》［M］.北京:化学工业出版社,2005.