工程项目管理及索赔浅析

　　[摘要]本文通过对工程项目管理、索赔的讲解，为项目管理提供了一定的参考价值。
　　[关键词]项目管理索赔管理
　　引子：工程项目管理是什么？就是在安全、质量受控的前提下，明确目标成本；通过明确责任；整合资源；细化施工组织、达到平衡、均衡生产，从而达到预定成本目标，工程管理也是综合管理的过程、同时也是工程管理堵漏洞过程。工程管理的另一个主要方面就是风险预测和风险防范过程，风险预测就是对项目主体本身在实施过程的设计、施工、管理、政策方面的分析，分析他们将对工程目标成本带来哪些风险（这些风险指责任成本增加风险），风险防范就是对预测出来的风险采取什么措施进行防范。
　　由于受建筑市场影响，有些项目投标报价偏低，材料大幅上涨等不利环节，如何在诸多不利因素中求得企业盈利或者说亏损降低，合同管理、成本管理及企业的二次经营或者说索赔将成为降低亏损的另一个途径，如何管理及操作，现就实际操作经验总结如下：
　　一、合同管理
　　1.1、建立信息化合同管理：
　　1.1.1、针对业主大合同建立详细的条款处理台帐：
　　由于工程项目是一个动态管理的过程，工程持续时间长，这使得承包合同生命周期长，因此，合同管理必须从标前策划直到合同履行完成并失效的时期内连续地、不间断地进行。对合同不同时期的条款进行分级汇总，比如合同变更的要求，材料、设备价格的约定，工期约定，清单数量、业主文件的约定等。对于随时发生的合同变更情况及时汇总处理。
　　由于工程过程中外部环境的干扰因素多，这要求合同管理工作必须是动态的。在合同实施过程中，合同控制和合同变更管理就显得极为重要。
　　合同管理工作极为复杂、繁琐，严密的管理工作。在工程实施过程中，合同相关文件，各种工程竣工文件、影音资料，重大事件。在合同管理中必须合理处理、使用、保存这些文件和资料。
　　1.1.2、建立内部合同及队伍管理台帐：
　　由于目前铁路项目线长、“架子队”及外协劳务队伍较多，签订的劳务分包合同较多，对合同管理必须建立评审及管理台帐，对拟承包的劳务队伍的施工情况（施工能力、人员、材料、机械设备、资质、业绩）等相关资料进行评审，合同的签订有授权书，并按照相应的授权范围进行。正常情况下执行“先签合同，后进场施工”的原则，严禁无合同进场施工。增加工程及时补充签订合同。
　　在合同履行过程中对合同执行过程中的合同的履行情况，针对不同的“架子队”或劳务队伍的施工情况从人员、机械配置、进度、安全质量等方面进行考核，将合同的履行情况记录并填写《外协队伍施工情况表》。并及时纠偏。例如：1）在合同签订中要求劳务队伍进场设备人员进行约定，在执行过程中如果工程量减少及时以书面通知要求减少人员设备。使劳务队伍设备不闲置、人员不窝工尽量减少工程成本。
　　二、全面及动态的管理：
　　2.1成本管理
　　构成工程项目成本的有直接费（人工费、材料费、机械费、运杂费、其他直接费）和间接费等。直接费中的工料机消耗量是施工组织个体可控的，由施工作业层负责；工日单价、材料单价、机械台班费、运杂费，以及其他直接费支出是不可控的，由项目管理层负责。项目间接费由项目部上级机关组织相关部门根据间接费用的组成测定标准或费用总额包干使用。
　　2.1.1、全面落实劳务队伍成本核算机制
　　针对大线管理特点，分阶段对劳务队伍成本及工效进行分析，替劳务队伍算帐，比如：钻孔桩队伍进行燃油指标，膨润土指标，用电指标分析，对超标严重的进行教育学习，整改不到位的进行辞退，钢筋笼进行孔口焊接分析，改进工艺提高工效节约成本，承台、墩身队伍进行设备指标分析，悬灌连续梁及张拉队伍进行工效分析，同时在个劳务队伍中进行横向指标分析，对工效成本好的进行奖励，以推动整个作业层的工效。
　　2.1.2、劳务承包单价确定：
　　根据劳动定额并参考内部价格体系编制详细的工料机消耗量和责任单价，交项目部部门负责人以上办公会通过并交上级主管部门审核通过，与施工队伍签订劳务承包合同。
　　2.1.3、合同交底的必要性
　　合同交底是项目部技术人员和现场管理人员了解合同、统一理解合同的需要。项目部全体成员必须首先熟悉合同的全部内容，并对合同条款有一个统一的理解和认识，以避免不了解或对合同理解不一致带来工作上的失误。可以让内部成员进一步了解自己权利的界限和义务的范围、工作的程序和法律后果，摆正自己在合同中的地位，有效防止由于权利义务的界限不清引起的内部职责争议和外部合同责任争议的发生，提高合同管理的效率。同时合同交底可以避免因在工作过程中才发现问题带来的措手不及和失控，同时也有利于调动全体项目成员完善合同风险防范措施，提高他们合同风险防范意识。
　　2.1.4、加强周转设备材料管理。
　　根据项目实际情况，制定周转材料管理制度。对钢模板、脚手管等设备，要确定准确的租赁数量，使用完毕，及时退库，以减少租费，同时还要开展节能减排工作，修旧利废活动，来降低消耗。对建筑材料，在保证质量的前提下，要花力气降低采购成本。大堆料纳入采购招标范围。通过货比三家来节约材料采购成本。
　　发挥调度系统的指挥、协调、预警、预测分析功能，统一指挥，统一协调泵车、罐车、砼供给生产计划滞后和节点工期滞后的预警，后续施工生产预测分析，拿出措施
　　2.1.5、优化施工方案，节约成本。
　　科学技术是第一生产力，同样是降本增效的第一推动力。工程部门努力使施工方案最优化。这对全面履行合同，控制项目成本起着决定性的作用。通过一系列优化施工工艺，有力地促进了降本增效。
　　2.2管理层管理
　　2.2.1企业文化层面
　　执行力是企业文化重点打造的制度之一。一是大项目管理必须要有严格的执行力，全体员工必须保持步调一致，否则项目部的各项工作安排都无法得到落实。二是，大项目的管理特点决定了必须打造执行力，首先是资源调配、统一利用需要执行力，其次是资源紧缺造成供应矛盾需要执行力，三是大兵团作战的方式需要执行力。打造执行力的主要措施有，严格执行项目管理制度，不管是领导班子成员还是“架子队”，要求过的任务必须执行，任务完成过程中出现困难必须上报，对上级要求的工作必须有回音。施工过程中，经常会出现工区为自身利益争夺资源，而这些资源又十分有限，为此，要求大家要识大体、顾大局，统一执行生产安排，遵循“先重点后普通，先近处后远处，先报检先施工”三大原则，为项目部总体工期、成本管控做出积极的贡献。
　　执行力的主要体现：
　　坚持工作目标责任通知单制度，重点工作、节点工作；
　　坚持工作问责制度，具体为出现问题的个人追究到底，确保工作落实到位，增强人员责任心。
　　坚持反思培训制度
　　2.2.2企业机制层面
　　机制就是生产力。好的机制，可以发挥人才的作用，焕发组织的生机和活力。相反，如果没有先进的机制，组织就犹如一潭死水，黯然失色。时代的飞速发展，谁抢先创新机制，谁就赢得发展主动权。有了好的机制就要提高效率，在大线中如何有效的管理呢？必须制定完善的项目管理制度、办法，激励员工队伍发挥主观性，约束员工队伍的工作行为，增强责任心。
　　项目考核制度，考核分为劳动竞赛，工序和工序衔接考核，节点工期保证，功效创新四部分。劳动竞赛指标是对工区、拌合站、队伍综合管理能力的体现。
　　工序和工序衔接考核：工序时间考核队伍，工序衔接时间考核工区管理水平。
　　功效创新：增加从要砼开始至结束的拌合站、分部、队伍的最快时间。
　　实行举报制度，对20分钟、2小时延误，管理失误、失职，廉政举报有奖。
　　成功的企业流程再造将有助于一定目标或任务的顺利完成，有助于企业内部分工细化，有助于明确执行人的责任，有助于时间的合理利用和效率提高，项目部应做出了一系列流程表，比如：钻孔桩、承台、墩身、连续梁、桥面系等一系列流程表，安全方面要有安全验收工序、工艺流程卡制度。
　　现场管理中有调度系统的指挥、协调、预警、预测分析制度，统一指挥，统一协调泵车、罐车、砼供给生产计划滞后和节点工期滞后的预警，后续施工生产预测分析，拿出措施。由于人在管理中起决定性作业，所以，流程再造是企业由人治向法治转变过程中的一个关键步骤，是长期、持续性的工作。因此，企业从领导到员工，都要形成一个非常稳定的管理团队，如果管理团队的基本素质不高，就不具备流程再造的基础。所以用责任落实到人的方法，要求在钻孔桩，承台，梁部悬灌挂篮施工等工序中，相关管理人员和作业人员都要按照内容规定详细填写流程表，上道工序合格，并且所有领工、技术、施工负责人签认后才能转入下道工序，以保障工序时间控制、质量环节控制、安全重点控制项项标准到位。其中《挂蓝施工检查表》更是包含了44项内容，从挂蓝滑移前的准备、滑移过程中的关键环节、挂蓝就位后各部位的固定、混凝土浇注前系统性的检查验收等各部件、各细节的检查，到各工序负责人检查填写、整改、复查签认，环环相扣、节节不漏。
　　2.2.3、加强和指导劳务队伍现场管理有效防止合同风险：
　　一是正确树立“成本理念”，树立“队伍的成本就是项目的成本”理念；二是树立“双赢理念”，树立“队伍赢利，我们才能赢利”的理念，保证队伍的最大利润，我们才有利润；三是努力提高“服务意识”，树立“为队伍服务就是为自己服务”，“为队伍解决问题就是给自己解决问题“的意识，重点做好提高服务质量、服务效率两项工作；“四是树立“风险意识”，承担我们该担的风险，降低队伍的风险，而不是一味的将队伍无责任风险推向队伍在实施工程项目管理中，杜绝以包代管，防止责任不明，费用失控，造成项目亏损严重等等。为了防止此项事情发生项目部作出如下举措：
　　一是抓工序及工序衔接，提高队伍劳动效率；二是配备合理的机械设备，是各项资源均衡利用，减少损失；三是抓技术方案、指导、培训，四是队伍减少返工、窝工，避免发生安全质量事故，五是为队伍提供有效的分析对比资源，帮队伍找自身差距；六是抓队伍的材料浪费，特别是砼、钢筋、钢绞线、波纹管、防水卷材、涂料；七是抓队伍的模板使用效率，减少项目投入，八是抓好后半夜施工、雨天施工，发挥设备利用率，减少项目成本支出。(为鼓励后半夜施工的项目的设备利用,价格上奖励措施)
　　三、二次经营及调价索赔
　　索赔是工程项目管理的重要组成部分，是项目企业增加利润点或者减亏的一项途径，如何抓住二次经营的管理工作，应做好如下工作。
　　3.1、加强对索赔的认识与重视程度
　　索赔是指在合同履行过程中，对由于对方责任造成的实际损失向对方提出补偿的要求。索赔是工程承包中经常发生的正常现象，由于施工现场条件、气候条件的变化，施工进度、物价的变化，以及合同条款、规范、标准文件和施工图纸的变更、差异、延误等因素的影响，使得工程承包中不可避免地出现索赔。所以项目负责人、技术负责人、合同管理负责人应加强这方面的业务学习，高度重视，在施工过程中加强这方面的管理工作。
　　3.2、索赔的影响因素
　　项目管理过程中影响因素过多，因为工程施工是一项持续，变化的过程，针对项目管理的主要表现一下方面：
　　3.2.1、风险引起的索赔一般包括合同风险、政治风险、经济风险等，如物价暴涨、自然条件的变化各种法律法规的变化等等。
　　3.2.2、工程量清单变化引起的索赔实际施工时，引起合同价变化的原因主要是工程量的变化，引起的索赔主要有以下几方面：
　　3.2.2.1、由于政策性变化引起的变更索赔
　　由于受国家、地方规划、各部委的环保文件等引起设计变更及停工，对此向业主索赔赶工措施费及前期大临工程废弃费用。
　　3.2.2.2、由于经济风险及工期引起的索赔
　　由于开工日期延后或材料暴涨引起的材料涨价索赔，按正常开工期内要完成的工程材料与工期延后其内完成工程材料对比造成的材料涨价索赔。
　　3.2.2.3、由于不可抗力引起的索赔
　　目前不可抗力因素居多，有些可以提前预测，比如台风、水灾、风灾等可以提前预测的可以提前预防的已不再不可抗力范围内，可以对损失费用进行索赔。
　　3.3、合同索赔的基础工作
　　合同索赔是业务性很强、基础工作很细的工作，必须认真研究合同，了解合同约定的赔偿范围、条件和方法，严格进行合同管理，为索赔提供充分的依据、论据和数据，重点做好索赔证据的搜集整理和索赔文件的编写工作。索赔文件的编写要注意以下几个问题：
　　一是所发生事件要真实，出现可索赔项目后及时通知业主，监理到现场查看；
　　二是计算数据要充分，有详细的计算过程，大型方案按要求进行审批；
　　三是要有相关文件、图片的支持。
　　四是根据相关文件说明发生时间前或后采取的措施；
　　五是所用文字说明要简明、有说服性但不可强硬。