“代建制”模式下工程项目管理的实践

　　关键词：项目管理，代建制，协调，索赔，服务。
　　一、施工企业项目管理与“代建制”项目管理
　　“项目管理”就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程（生命周期内）的动态管理和项目目标的综合协调与优化，这里的工程项目管理是指的建设工程项目；而“代建制”：是指从事工程项目管理的企业(以下简称工程项目管理企业)受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。两者在性质上有区别。
　　有人认为工程总承包如EPC也属于代建制，这种说法我认为不妥。工程总承包是直接的承发包合同关系，而代建制从概念和当前国家地方文件规定来看，是一种代理关系，即代甲方(业主)行使权利和义务。我们认为代建制应属于2003年2月13日建设部发布的《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》(建市〔2003〕30号文)中的工程项目管理。按该文规定，工程项目管理是指从事工程项目管理的企业(以下简称工程项目管理企业)受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。这与目前各地在操作的代建制模式相符，因此，代建制是工程项目管理的一种表现形式。
　　二、“代建制”项目实践
　　本人有幸，分别在一家台资建筑企业（项目在苏州工业某园区）和一家中资项目管理单位（项目在南京某工业园区）参与了两个都是由业主委托代建的同样是工业厂房的工程项目的项目管理，两个项目的区别在于：苏州项目为台湾企业业主，代建方为台湾施工企业；南京项目业主为国有大型企业业主；代建方为本地地方项目管理企业；虽然两个的管理主体有差异，但管理的对象都是工业厂房，都在各自所在地的工业园区，其建设程序没有本质区别，两个项目委托的代建介入的阶段都是从施工图设计到施工招投标（各项报建与申请），从施工建设到交工验收这个过程。
　　经过这两个“代建制”项目管理的实践，深深感觉到要做好“代建制”模式下项目的管理，要使项目如期保质保量的完成，的确是不是那么容易的事，这其中有许多地方值得我们注意和重视以及改进，这里将需要注重的几个方面归纳出来，与大家探讨！
　　三、几点归纳
　　1、管理要注重协调与沟通
　　由于参与项目建设的各单位有着不同的任务、目标和利益。项日中组织利益的冲突比企业中各部门的利益更为激烈和很难以调和，而项日管理者必须使各方能够协调一致、齐心协力地做好各自任务与配合，并且顺利完成项目各项目标。这就显示出项目管理中沟通与协调视必须注重的。
　　协调管理主要体现在内部和外部协调与沟通上，项目管理组织内部以及项目直接参与和相关干系单位之间的成文的管理程序和合约（合同）的约束，变得相对容易些，控制和管理，责权利约定直接，明确，好理顺，处理起来时间上也好掌控；而外部协调就显得困难多了，尤其表现在施工相关报建以及和政府相关职能部门办理各种许可的协调与沟通方面，这里不是批评政府的相关部门的办事不力，但的确因为一些部门的人员的客观原因，让你在很短时间能办好的事变得拖延，什么时间限定，什么因为单位的开会、出差、汇报、总结与评比等诸如此类的各种客观的因素拖你半天、一天时间，就让你的项目进度受到影响，增加无形了成本支出，我想大家或多或少都有这个方面的感受吧。有一次，项目上到工业园区和业主办理一个手续，就是加盖一个公章，才能将某发包项目确定下来（没有签署与许可章，监察大队不让进场），施工队伍第二天进场，当时时间是星期五的下午，我们的办事人员认为下班之前去盖章没问题，事先因忙于资料整理，上午的电话也没多问一下，等赶到办事人员的办公处，告知已经出差开会，错过了三天时间，施工队伍未能如期进场，工期拖延了三天，给下一步施工带来了困难，这个教训一直深刻在我的心中。还有政府部门办事应为事先没有沟通，准备材料不符合要求，致使来回跑了多几趟，才勉强办理好。这样的事例很多，不仅仅是这一两桩，这里就不多例举了。所以，作为项目管理者要充分做好思想准备，提高项目管理人员良好的沟通能力和人际交往能力，事先做好各项准备工作（确定沟通程序、做好沟通计划、注意沟通方式方法），及时与提前做好与相关部门具体办事人员的有效沟通与协调，特别的工作需要委派专人跟踪办理，做到去办事提前咨询，预约，主动上门请教，带齐所需资料文件，当天能办理的力争办好，办理不好的，问清楚缘由，及时补充与跟踪与反馈。对于政府职能部门的会议等以及节假日都要提前了解与交流沟通，做好应对与应急预案。通过与各相关方的有效沟通与协调，取得各方认同、配合与支持，达到解决问题、排除障碍、形成合力，确保项目管理目标实现。不要因为沟通协调不好，影响项目整体目标的实现。
　　2、成本控制要注重事先控制
　　关于项目管理的成本控制，我们认为事先控制，事先控制要注重对图纸设计的控制，设计是否在设计满足使用要求？设计是否过于保守？采用的材料是否合理？。所以成本控制对施工图进行审查与优化很有必要。我们在项目介入初期，由于业主事先确定了一家设计单位，我们考虑到结构主体为钢结构，这个方面相对来说，专业的钢构设计单位比设计院的设计有一定的专业优势和专一优势，我们将设计图纸提请钢构设计院的专家进行分析优化，组织两院设计人员沟通验算，最后达成共识，仅钢结构就优化出二百多万左右的费用，另外，厂房的动力供电系统的电缆也提请相关专家进行了验算与优化，也节省了约一百万左右的费用。我们都知道5%,设计控制着95%的后期施工建设成本费用。虽然，政府也有图纸审查中心，他们审查的是你的图纸是否满足安全和相关强制性规范的要求，但超出与大于规范的保险系数部分，不会强制让你去重新设计做成本考量的，所以，项目在未实施前，未能进行事先控制，尤其是对设计图纸进行成本优化控制，恐怕再做多所谓的事中控制、事后控制也未必有事前控制来的更能让我们在成本控制管理上更有成效。
　　3、注重索赔和反索赔
　　项目在进展过程中难免不出现非己方原因（违约，合同缺陷、变更，工程师指令，第三方原因，不可抗力等），都导致干系方在进度，质量以及资金等方面的损失。这种情况下会出现索赔和反索赔的情形。
　　在这两个项目中先后共发生了多次索赔，一次反索赔，有的是项目部针对施工检测单位的，也有施工单位针对项目部的索赔，举其中两例子：一是针对桩基检测单位的，由于现场地质和连续间断的阴雨，加上施工单位在其他项目上的业务繁忙，施工单位项目经理经常不来现场，电话沟通总是敷衍，常找理由说吊机进不了现场（而其施工方案明确提及采用履带吊机作为预案，他们未实施），堆载试验报告在工程桩进场施工时只提供了80%的数量的初步报告，报告提交时现场已经完成约400根左右静压桩。为此，项目部启动索赔程序，收集和整理了相关证据，在支付合同款项时我们提交了索赔清单，根据400根压桩，在施工时的相关数据，我们和设计相关研究将桩长减短了一米到一米五长度，事实上检测单位如果按照合同工期提供报告，先前施工的400根桩也可以控制桩长，相应的减短长度，所以，因此引起的成本多投入理应向其索赔，最终，检测单位在赔礼道歉基础上，加上项目经理每天不在现场等其他索赔项，其13万左右的检测合同费用，检测单位同意自愿扣减4万元，最终项目部只支付9万元。
　　二是项目部对施工单位的索赔的反索赔，事情也是发生在基础静压桩的施工过程中，原先施工单位做的试桩，知道场地条件情况，由于施工时间天气比较好，试桩施工工期宽裕，施工单位未就场地提出要求，其目的是为了获得后期工程桩的施工任务，我们看到场地条件差这问题，在合同中明确了，施工临时便道的建筑包含在桩基工程费用中，如发生由施工方自行解决不在另外支付。而在工程桩的施工过程中施工提出了这样那样的困难，最后由于场地问题其压桩架在移动过程中，由于桩架对土体的推压，致使部分已施工好的桩产生偏移和个别桩被挤断的事故，施工单位在处理好事故的基础上，提出三十多万索赔，项目部及时对施工单位的索赔进行了分析，根据施工记录和旁站监理记录，按照合同条款以及施工中掌握到施工单位由于机械故障，不能及时移位导致桩架机械因雨沉陷对土体产生挤压，造成质量事故，再者，按照约定场地条件不能满足上机械时应对场地填垫建筑垃圾压实，费用已经包含在合同报价内，况且，事实上，产生事故的场地，他们幷未处理，索赔的条件不但不成立，还要承担事故桩处理的费用。最终，施工单位放弃了索赔。
　　4、注重管理的服务意识
　　项目工程实施过程中，项目部既是个控制中心，也是个服务中，所有直接参与项目和间接参与项目建设的干系单位都必须围绕项目管理部这个管理与协调中心，进行着计划---实施---检查---调整，不断的循环，项目部不但掌控项目所有的计划、质量，进度和信息，而且还是一个沟通与协调各种资源的交汇中心，所有干系单位之间的协调都必须通过项目部这个中枢来实现，例如，项目进展中出现的问题，设计变更，质量检验，例会，专题会议等等，虽然这些程序往来，都有既定的办理程序，但还需要我们项目管理人员主动去安排，沟通，事先准备，，有时候一个例会，需要哪些人来参加，什么时候，需要事先联络；一个文件的上行下达，需要及时签署传递，尽快到达职能部门与责任人手中，还要确认好何时完成，做好反馈与跟踪，所有的这一切，都是服务，都要求项目部的所有工作人员有很高的服务意识，没有服务意识是不行的，服务不仅仅依靠相关的制度，还需要体现在人性化的行为和语言上，例如，热情礼貌的待人接物，电话联络的礼仪，良好的友善的沟通氛围，有礼有节与公平公正的处事态度，注重细节态度等等，还有，耐心细致与及时的处理各项来文来函，尽快地办好自己职责内的事务，给与明确答复，不能搪塞延误，不属于自己的一定要给与帮助与指引，需要上级定案或其他干系单位协助处理的一定要及时汇报与传送，一时传送不到位的，事先电话都要联络到具体办事人知晓，不让文件在自己的手上耽搁，引起不必要的延误（项目管理前期就出现过这样的状况，通过培训，再也没有出现类似问题）。这些都是服务意识的体现。良好的服务不仅仅会给各干系单位带来和谐友好的合作氛围。而且使项目开展工作顺畅快捷，沟通与协调跟容易。试想，没有良好的服务，其结果将会是适得其反。
　　四、结束语
　　总的来说，要搞好“代建制”模式下的项目管理所要注重的不仅仅是这个几个方面，要注重的方面很多，还有诸如：组织、质量、安全、进度、成本与风险、环境与资源等等方面的管理都是要注重的。本文只是本人在实践中的一些不成熟的看法与小结，希望分享与学习到更多的项目管理的参与者的经验，共同促进我们在“代建制”模式下项目管理水平的提高。
　　
　　参考文献：建设工程项目管理规范GB/T50326-2006