浅析沙特工程项目管理

　　摘要：目经营管理工作一直以来都得到了各方面的高度认可和关注，海外工程项目的经营管理工作更是如此，抓得紧定能抓出预期的成效和成果，稍不注意，就会经营不到预期的目标。通过分析表明我们各级人员还需要在人员素质、技能技巧、知识理论的运用等方面下功夫，夯实基本功，才能在国际工程施工的大舞台上发挥更大更好的作用。
　　关键词：浅析，工程项目，管理
　　从2005年开始，我们先后在沙特中标执行7个合同，全部完满完成业主的要求，达到了预期的目标，合同模式涵盖联合EPC工程承包项目、联合施工管理项目、施工总承包项目、施工分包项目等，有单价合同，亦有总价包干合同。五年来，项目的管理总体是成功的、收益是明显的，现做以分析，希望大家能从中有所悟、有所得，从而，可以更好的在国际工程承包中做得更好。
　　1工程项目概述
　　从2005年开始，我们先后在沙特中标执行7个合同，具体情况如下表：
　　
　　聚烯烃项目是公司首次和Aker公司合作的一个EPC联合项目，是公司借船出海的战略性的跨越；乙二醇项目是有一个世界级的特大型石化装置，由台湾中鼎海外工程公司总承包，公司与之联合进行CM(施工管理)和承担施工的总承包，另外5个合同是由业主直接通过代表业主进行管理的EPC公司进行的分包，仅公司完成的合同额就达到5.12亿美元。
　　2项目投标报价的分析
　　项目经营管理，应从投标报价开始。投标报价是项目经营管理的龙头和基石，价格一旦确定，整个项目的总体的经营大盘子基本敲定了下来。因此，对投标报价的分析研究，十分有助于项目的经营管理工作。
　　聚烯烃是公司走出海外承接的第一个项目，2005年7月20日，以7.5亿美元、EPC的方式和业主订立了工程承包合同，另外，合同中的施工部分还全部由公司总承包。随着海外工程的逐步稳固，公司需要在沙特最大的工业城东部JUBAIL地区承接到工程项目，占领东部市场，实现公司在沙特的可持续发展，恰好台湾CTCI公司自从20年前在沙特严布承揽过项目后的再次返沙寻求商机，也在JUBAIL地区积极寻求项目承揽的突破，于是双方联手，仔细研读SABIC卡扬业主乙二醇项目的招标文件，决心联合拿下该标。2007年10月18日，以4.5亿美元、联合施工管理的方式和业主订立了工程承包合同，另外，公司还以9,600万美元总承包其中的施工部分。随后，在2008年1月16日，以施工总承包的方式中标丁烯/芳烃项目，在2009年初，相继中标卡扬的四个合同的施工分包项目。
　　通过对施工的总人工时的估算，大机费、主材费的分析和总人工时单价的分析，相关数据如下表：　　
　　从上表中可以看出，对于施工的项目，综合人工时单价成本为12美元，在其中已含分包商的利润，也就是说，在投标时，只要综合人工时单价不低于12美元，是可以执行的。在执行中，只要管理到位，还可以赚取可观的利润。当然，对于EPC项目，因为是总价包干的工程项目，工程的索赔基本不可能实现，要在报价是加上适当的风险费用，以确保项目的经营管理需要。
　　
　　3项目执行中的变更管理与索赔管理
　　项目的变更管理与索赔管理主要分为业主总包方的主动变更管理、对承包商的索赔和承包商主动找到的变更点、索赔点经过业主确认后形成的变更、索赔两大类。对于总价包干的合同项目，变更、索赔要看原来合同中明确的包干范围而定，工程量的增加和减少并不能影响合同价格，关键在于工作范围的确定，合同范围之外的工作是总价包干合同下变更、索赔的对象和来源。项目启动前，项目主要领导要针对合同范围进行全面的研读和掌握，分别类选出可能要出现的变更、索赔事项，并做好业主可能的反索赔的预案。
　　乙二醇项目的变更索赔可以分为两个部分，一是CSI（CONTRACTSITEINSTRUCTION），指EPC总承包商以CSI的形式要求我们执行的合同外的工作,相应工作完成之后，增加相应的费用给承包商的补偿；二是COR(CHANGEORDERREQUEST)，指承包商根据现场的情况和条件，认为是属于承包商合同之外的工作，承包商向EPC总承包商提出费用追加的申请，以COR的形式提交给总承包商，总承包商确认之后追加相应的费用。在大家的共同努力下，乙二醇项目成功向总承包商结算CSI562项，COR73项，累计变更、索赔费用达到了1,680万美元，完成了预期变更、索赔目标。
　　通过乙二醇项目的合同经营管理，我们深刻感悟到国际工程项目变更、索赔的重要性，及其艰巨性。需要我们的经营管理队伍有良好的素质和对合同的掌控。具体来说就是，一要精确掌握合同内容，明确合同内不明确的定义，责任范围，或者相互矛盾的叙述等有利于变更、索赔工作的依据。二是对索赔工作保持敏感性。在施工过程中，对于工作是否属于合同内的范围要敏感，并注意收集证据，包括来往信件、电子邮件、现场照片等等。三是适时调整索赔策略。根据既定的索赔工作策略思想，开展索赔工作的过程中，要灵活运用，随机应变，根据对方反应，及时地适当地调整索赔策略。四是索赔的执行力和协调性。在确定经营策略以后,确保索赔策略的执行力和协调性是重点。五是对设计影响成本要高度重视。在施工图详细设计阶段对施工的成本影响较大，作为LumpSum合同，合同内的工作量增减不影响包干价，而投标时是没有详细设计的，因此与负责同一个项目设计的EPC单位签订承包合同，存在不利于施工方控制成本的设计风险。
　　索赔是经营管理工作的重点、是项目效益的主要增长点、是一项综合性的复杂工作，需要各部门人员共同协作配合，要从投标报价时或签订合同时就应充分考虑为索赔留下伏笔。索赔取得成功的关键是在项目执行过程中以合同为依据及早发现索赔事项或潜在的索赔机会，及时将索赔意向书面通知给业主、总承包方，提交的索赔报告要有理有据，索赔谈判时要注意策略和技巧、在坚持原则的基础上要有灵活性，要尽力争取单项索赔，避免一揽子索赔。
　　4海外工程项目经营管理的思考
　　经营工作的重点是成本控制和效益增加。一是要控制好成本，从下到上要有成本指标，对各部门下达目标成本，形成全员参与成本控制；二是要节约成本，分包和采购时要询比价，要找到价格优惠，信誉好，服务质量好的资源；三是要控制好劳动力的使用，不能有怠工和窝工的现象；四是队伍有稳定，避免人工时和效益的流失；五是调动工人的劳动积极性，提高劳动生产率；六是做好经营的结算工作，争取多创效益。
　　干好在手的工程项目，就地承揽到新的工程项目，获取较好的利润，是最大工程项目经营的成果和胜利。我们公司通过在SABIC延布石化公司的聚烯烃，给了业主十分满意的业绩，2008年初和年终，业主决定将延布石化公司的丁烯/芳烃项目和高密度聚乙烯项目分别从当地承包商手中切出来，以较好的价格交给我们施工，体现了我们在手项目经营的成效和成果。无独有偶，通过我们在SABIC卡扬石化公司的乙二醇项目的成功执行，业主十分满意，于2009年初，分别将4个合同的施工项目从当地承包商手中切出来，以较好的价格交由我们进行施工，所有这些，充分说明干好在建工程项目的重要性和对经营成果的决定性。真正体现了“干一项工程，树一块丰碑；交一批朋友，拓一方市场；锻炼培养人才，获得良好收益。”
　　另外，干好在手的项目，和业主方、监理方、分包方保持一种有序、良好的合作关系，会对我们项目的经营产生臆想不到的效果。比如，在SABIC卡扬石化的火炬项目中标后，公司组织迅速，快速形成了大干局面，业主看在眼里喜在心上，认为把火炬切下来发包给我们这条路走对了，随后陆续将公用工程管廊、码头、公用工程岛、原油锅炉等切下来，并以较好的价格交给了我们执行。2009年7月份，公司执行的4号管廊项目基本顺利完成，并于2009年8月11日实现提前两个月高标准机械完工交付工作，业主非常满意，决定请SCC提供人力帮助当地一家分包商执行的公用工程管廊1/2/3施工，公司抓住时机，合理投标，稳固了与业主的关系，并最终以1100万里亚尔的最终结算完成工作，得到业主的充分肯定并取得了良好收益。2009年10月5日，业主决定将18个系统的剩余管线收尾、试压工作交予公司施工，总价1000万里亚尔包死，并说明如果在按期完成，给150万里亚尔赶工费用。到2009年11月11日，我们准点完成，和业主确认了该1150万里亚尔的结算事宜，实现了我们的经营目标！
　　5结束语
　　项目经营管理工作一直以来都得到了各方面的高度认可和关注，海外工程项目的经营管理工作更是如此，抓得紧定能抓出预期的成效和成果，稍不注意，就会经营不到预期的目标。不过，我们各级人员还需要在人员素质、技能技巧、知识理论的运用等方面下功夫，夯实基本功，才能在国际工程施工的大舞台上发挥更大更好的作用。